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一、什么是人力资源培训与开发•（一）人力资源开发的定义•组织通过培训和开发项目改进员工能力和业绩的有计划的、连续性的工作。•（二）培训和开发的区别•1．培训。使培训对象获得目前工作所需要的知识和能力。•2．开发。学习目前工作及未来工作所需要的知识和能力（三）人力资源开发过程•1．确定需要•2．确定具体目标•3．选择合适的方法•4．选择合适的媒介•5．实施项目•6．评价项目（四）影响人力资源开发因素•1．外部因素•1）政府的政策法规•2）经济发展水平•3）科学技术发展水平•4）劳动力市场状况•5）社会环境的变化•6）学习理论的发展***传统式教学开放式教学老师知道什么学员需要知道什么老师能够授什么学员能够学习什么以老师能力、主观或习惯来安排内容与顺序以客观目标与学员能力安排内容顺序教学方法偏重演讲式，单向式沟通教学方式多样化，双向式沟通老师为唯一学习资源学习资源丰富多彩•2．内部因素•1）组织的发展目标•2）组织的发展阶段•3）组织的行业特色•4）组织员工整体素质水准•5）组织高级管理阶层的态度•6）组织的复杂性（五）确定人力资源开发的需求•为了进行有效的竞争，组织必须不断地对员工进行培训和开发，有关研究发现，组织对于三个层次的员工：管理人员、辅助人员、专业技术人员来说，最为重要的是基本的计算机能力、书面表达能力、倾听能力、人际交往能力。•企业什么时候需要开展培训?****Brainstorming•1．组织分析。研究整个组织需要哪些内容的培训和开发；•2．任务分析。在进行任务分析时,需确定两个主要因素：重要性和水平。重要性与某项工作的具体任务和行为及这些行为发生的频率之间的关联有关。水平是员工完成这些任务的能力。工作说明、绩效评价及对基层管理者、工作任职者的访问和调查应该可以提供所需资料。•3、人员分析•着重于员工个人,涉及两个问题：“谁需要接受培训?”及“需要哪种培训?”个人分析的第一步是将员工业绩与标准进行比较.如果员工的工作是可以接受的,培训可能就不需要了。但是如果员工的业绩低于标准,则需要做进一步调查,以确定取得满意工作成绩所需的知识和技能。•测试、角色扮演及评价中心可能对进行人员分析有所帮助。职业计划项目的结果可能也是非常说明问题的。•(六)建立人力资源开发目标三、人力资源培训和开发步骤•（一）培训和开发准备阶段：培训需求分析•（1）培训需求分析的参与者。培训需求分析的参与者主要有以下人员构成：人力资源部工作人员，员工本人，上级，同时，下属，有关项目专家，客户以及其它相关人员.•(2)现有工作记录分析。这是获取培训需求信息的重要方面。这些现有工作进入主要包括：产品数量、产品质量、废品率、工作缺勤率、客户投诉率、事故发生率、绩效评估、设备运作状况、生产状况、工作描述、聘用标准、个人档案等；•(3)培训需求分析方法。主要有：个人面谈、小组面谈、文件分析、操作测试、评价中心、观察法、关键事件分析法、工作分析法、任务分析法等.精品资料网14案例分享:培训需求调查•某集团公司人力资源培训需求调查•方法和结果（二）培训实施阶段；•1．设计培训计划阶段：•（1）培训希望达到的目标和结果；•（2）学习的原则，脱产学习或者不脱产学习等；•（3）组织的制约，例如企业部门经理是否必须参加等；•（4）接受培训者的特点，例如是否新参加工作的员工、大学刚刚毕业、年龄30岁以下的；•（5）具体的培训方法，包括：时间、地点、培训教材、培训方法（讲授、个案讨论、角色扮演）；•（6）培训预算，根据实际需要确定。•2．实施培训：•（1）确定培训教师•（2）确定培训教材。一般来说企业培训教材的来源主要有：公开出售的教材、企业内部教材、培训公司开发的教材、培训教师自己编写的教材；•（3）确定合适的培训地点一般而言培训地点主要有以下几种：企业内部会议室、企业外部会议室、宾馆会议室；•（4）培训设备。例如：电视机、投影机、放像机、摄像机、幻灯机、黑板、白板、•（5）培训时间。•（6）培训通知。（三）评价培训阶段•1．决定标准。评价过程中最为重要的是评价标准而，制定评价标准人的观念更为重要。•2．对受训者进行适当的测试•这是指对受训者在培训之前进行相关的测试，以便了解受训者原有的水平，包括原有的知识、技能和态度。测试的方法各异包括操作测试、情景测试、案例测试以及普通的纸笔测试。•测试的主要作用如下：有利于引导培训的侧重点；为正确评估培训效果打下坚实的基础；使受训者在培训之前就受到一次培训.•3．培训控制•这是指在培训过程中不断根据目标、标准和受训者的特点，矫正培训方法、进程的种种努力的过程。因此，培训是与实施培训连在一起。•(1)要注意观察,要善于观察;•(2)要与培训师进行沟通;•(3)要抓住培训目标的大方向;•(4)与受训者及时交流,了解真实反映;•(5)要运用适当的方式。、评价培训结果•(1)与培训目标紧密联系的;•(2)以标准为基础的;•(3)与受训者先测内容有关的;•(4)包括培训的一些主要因素的,如培训师、培训场地、培训教材等等;•(5)包括培训的一些主要环节的,如第一单元,客户服务部分、案例讨论方面等等;•(6)评价结果容易数量化；•(7)鼓励受训者真实反映结果的。．评价结果的转移•评价结果的转移是最重要的步骤,也是许多培训项目忽视的步骤。结果的转移是指把培训的效果转移到工作实践中去,即工作效率提高多少,这和培训目标息息相关,因此,正确评价结果的转移是最终衡量一项培训是否有效果的关键。评价结果的转移要注意以下几点:精品资料网22•（1）要取得其他职能部门的支待。•（2）评价工具要有效性高。•（3）评价内容要具有可测量性,如销量、产品合格率、事故次数、出勤率、产量、耗油量等等。•（4）要有时间性,有的培训效果立竽见影,有的培训效果耍在一段时间后才能见效,有的培训效果过了一段时间后会失效。•（5）要真实,即使有的培训结果无转移,也要真实反映,这样才能吸取教训,以利于以后的改进。培训前/后教练•教练技术提高培训效果***•1997年欧洲《公众人事管理》发表关于参与企业教练技术培训后的报告指出，通过企业教练技术培训后能增加22.4%的生产力，通过培训并加“教练”的能增加88%的生产力。•根据施乐公司关于技能训练所做的一项调查，如果没有随后的教练，87%的所期望的技能改变将失去。培训实务表格***•培训计划表(短期，长期)•学员签到表•培训效果评估表•学员测验试题四、培训与开发的方法•(一)成人学习的原则•(1)逻辑记忆能力较强,机械记忆能力较弱;•(2)有学习欲望的才能学习,没有学习欲望时几乎不能学习;•(3)联系过去、现在的经验较易学习;•(4)通过实践活动较易学习;•(5)联系未来情景,较易学习有指导意义的内容;•(6)在一种非正式的,无威胁的环境中学习,效果较佳。(二)各种培训方法介绍•1．案例研究。•案例,是指用一定视听媒介,如文字、录音、录像等,所描述的客观存在的真实情景。它作为一种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中、20年代起,哈佛商学院首先把案例用于管理教学,称为案例教学法。•案例用于教学时,具有三个基本特点：•首先,其内容应是真实的,不允许虚构。为了保密,有关的人名、单位名、地名可以采用假名,称为掩饰;但基本倩节不得虚假,有关数字可以乘以某一掩饰系数以放大或缩小,但相互同比例不能改变。•其次,教学案例中应包含一定的管理问题,否则便无学习与研究价值。•再次,教学案例必须有明确的教学目的,它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的它在一定情况下是指的某一例子,但它用于教学与研究则实指某种情景。•2、研讨会。研讨会分两种,一种是以受训者感兴趣的题目为主,作一些有特色的演讲,并分发一些材料,引导受训者讨论。另一种除了上述内容外还加上一些其他方法,如案例研究、电影、游戏、角色扮演等等。研讨会一般在宾馆或会议中心举行,对人数有一定的控制。研讨会的效果好坏与培训师的水平关系密切。较差的研讨会效果只相当于授课,但较成功的研讨会由于结合了其他方法的长处,因此效果十分理想。•3、授课。授课是学校常用的方法,主耍由培训者讲述知识,由受训者记忆知识,中间会穿插一些提问,由受训者来回答。授课的效果完全取决于培训师的演讲水平,即使培训师的演讲水平很高,但培训效果仍不理想,主要原因是这种方法不太符合成人学习原则。另外又是一种单向沟通,而且只用了视觉和听觉两种感知通道。在企业培训中,授课只能作为一种辅助方法。•4、游戏。游戏可以分为两种:普通游戏和商业游戏。普通游戏是指一些经过精心设计,表面上与其他游戏相差无几的活动,其实内含许多与管理或员工工作有密切关系的一类活动。普通游戏很受受训者的欢迎,他们很愿意参与,对其结果的分析,涉及工作的延伸,培训内容与技能很易掌握,是培训的一种较好方法,但设计要求较高。练习•游戏教学法(绑线实验)•5、音像和网络化培训(e-learning)。电影与录像培训相似。是一种事先制作好的视觉教材,受训者通过看电影而获得培训。影带可以购买或租赁,也可以为某一家企业的特定需要而摄制。电影的优点有以下一些:直观、能观察到许多过程细节、活动的物体容易记忆、容易引起视觉想象、可以重播。电影也有一些缺点:受训者处在消极的地位、受训者无机会反馈或强化或实际操作、制作成本大或者不符合受训者实际情景。***网络学习.•6、计划性指导。是指一种以书面材料或电脑屏幕提供阶段性信息的培训方法,在学习了每一阶段的材料后,受训者必须回答这一阶段的有关问题,每一回答后,会挺供正确答案作为反馈。受训者只有通过前一阶段的所有问题,才能进人下-一阶段的学习。计划性指导的优点有以下一些:受训者可以根据自己的速度进行学习、反馈程度高又及时、对答对题的受训者提供激励、有很多机会作练习,不受时间地点的限制。计划性指导也有一些缺点:开发成本很高、学到的知识较难转移到工作情景中去。•7、角色扮演。这种方法往往在一个模拟真实的情景中,由两个以上的受训者相互作用,使其掌握必要的技能。这种方法比较适用于培训人际关系技能。受训者要扮演的角色常常是工作情景中经常碰到的人。例如:上司、下属、客户、其他职能部门经理、同事等等。角色扮演的效果较好,但主要取决于培训师的水平,如果培训师能作及时、适当的反馈和强化,则效果相当理想,而且学习效果转移到工作情景中去的程度也高。但是角色扮演的培训费用较高,主要原因是这种培训只能以小组进行,人均费用会提高。