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黄博文版权绩效管理与激励主讲老师：黄博文黄博文版权目录绩效管理研究一、绩效管理常见10大错误批判及原因分析二、我们需要什么样的绩效管理体系1、绩效管理的意义2、绩效管理的战略定位3、绩效管理体系的动态性分析4、高绩效员工、公司的特征分析三、战略性绩效管理1、平衡记分卡介绍2、平衡记分卡存在的问题及改进建议3、管控模式与绩效管理4、战略绩效管理的流程四、绩效管理循环中的常见问题剖析1、目标制定过程中常见问题及应对策略2、计划制定过程中常见问题及应对策略3、沟通过程中常见问题及应对策略4、绩效评估过程中常见问题及应对策略5、考评结果运用策略五、中海、万科、金地绩效管理体系介绍激励管理研究一、贵公司激励观念现场调查及分析二、贵公司激励需求现场调查及分析三、贵公司管理者激励能力调查及分析四、贵公司激励效果现场调查及分析五、原创激励指数理论介绍六、机会激励策略及工具七、无形价值激励策略及工具八、有形价值激励策略及工具1、薪酬福利体系的建立（1）薪酬福利原则及战略（2）薪酬福利水平确定（3）薪酬福利结构确定（4）薪酬福利的动态调整2、中、高层的长期激励体系的建立（1）股票、期权等权益性激励（2）项目制激励（3）现金、实物等非权益性激励九、金地、万科、中海激励体系介绍黄博文版权绩效管理研讨备注：所有链接表格均已展开，链接到下一页黄博文版权绩效管理常见缺陷及问题一、绩效管理常见10大问题批判1.绩效管理与战略脱节，目标无分解，计划不严谨2.绩效管理与HR管理其他模块脱节3.绩效管理是HR部门的事，与各级直线经理无关，与其他部门无关4.个人、团队、企业绩效无联动；短期与长期无协调5.绩效管理指标没有重点；太多；指标不分层不分类；只关注财务指标6.割裂开问题的发现和解决环节；过分注重结果；滞后7.绩效管理仅仅成为奖金分配和人事调整的手段8.绩效管理等同于绩效考核9.绩效管理各环节忽视员工参与；绩效管理与员工职业生涯规划无关10.管理者不愿意得罪人；执行不力二、原因分析1.体系原因（体系变革速度及幅度PK公司业务发展速度）2.执行原因（例：目标设定及分解、数据收集、沟通）3.人的原因（立场、观念、技能、习惯）黄博文版权我们需要什么样的绩效管理体系—目的及意义对企业的意义1.企业战略落地的载体2.构建和强化企业文化的工具3.企业价值分配的基础4.提升管理水平的有效手段—提高各级管理者的管理水平—暴露企业存在的问题对员工的意义（上、下级）1.明确企业对自身的期望2.清楚地了解如何提高实现目标所需的能力3.获得绩效辅导与反馈的机会4.取得合理回报和发展提高的机会黄博文版权公司使命、远景、目标、战略、文化、领导融、投资平台运营平台：1、客户研究、研采、产、销、成本、物管2、商业运营支撑平台：组织、HR、IT、技术宏观、行业环境组织绩效内部竞争力组织力士气质量文化、、、谁承担研究环境的责任？谁承担设定目标的责任？谁承担融、投资的责任？谁承担运营的责任？谁承担支撑的责任？财务值市场值客户值品牌值、、、谁承担绩效管理的责任？外部我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位1黄博文版权我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位2战略分析5年战略制订战略执行战略执行路径企业文化核心能力及关键能力管控3年经营规划流程、组织、权责2年及年度投资规模、布局及节奏2年及年度融资规模、结构及节奏2年及年度开发规模、结构及节奏年度重要业务和管理工作计划及预算（以项目管理为核心）（以业务和管理流程为基础）绩效管理（BSC）及激励内部资源平台：决策、HR、知识管理/////外部资源平台：社会、政府、各种合作伙伴住宅业务非住宅业务投资开发经营投资开发经营黄博文版权我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位3组织管理/职位管理HR规划能力评价任职资格培训/生涯开发薪酬激励绩效管理战略管理基础环节激励环节基础产生绩效的潜质依据产生绩效的行为依据基于绩效改进的培训需求发放薪酬的依据能力提升课程资格等级确定薪酬文化哪个部门承担绩效管理的牵头职责？黄博文版权我们需要什么样的绩效管理体系—动态绩效管理体系绩效管理的螺旋上升循环签定业绩合同绩效辅导/监控绩效考评考核结果应用制定绩效指标•明确公司年度经营目标•找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系•确定指标结构及权重•制定衡量标准•起草业绩合同•审批并签订关键岗位的业绩合同•进行相关绩效辅导，提高绩效水平•定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见•采集考核数据•业绩评估•能力评估•计算考核得分•适当的宣布形式•绩效考评结果运用，如加薪、晋级等•合理的反馈典型的绩效管理体系主要由五个环节构成黄博文版权你的团队的高绩效文化到了什么程度……高绩效被你的团队及时地认可和鼓励？…低绩效会被及时地处理?…你的上级充分、主动地参与你个人成功的努力，成为一位导师？…你的团队非常清晰了解组织的发展方向及实现目标的战略步骤？…你的团队对你的贡献非常重视？…你的团队业绩非常优秀?1234很低一般比较高非常高程度:你所在的公司/部门是高绩效团队吗？黄博文版权高绩效公司的经营特征战略明确，而且短期长期战略兼顾实现经营战略高绩效的员工队伍客户高度忠诚财务稳定健康产品差异化的优势明显管理优化的运作流程和科技运用黄博文版权员工的状态是…聚焦重点具备所需技能充满热情全心投入具有责任感讲究效率关注发展每个员工都会聚焦最关键的事情，拥有强烈的责任感，而且关注最终结果。在这个过程中，他们将以极大的热情和投入去做到最好。如果需要，他们将学习所需要的技能和知识。高绩效公司员工的特征黄博文版权最佳雇主的三个特征是不断激励员工实现出色绩效以能够实现长期成功和持续性发展的方式运作业务确保员工感到受到关注和重视黄博文版权最佳雇主的三个特征是%持“完全同意”和“同意”观点的员工百分比最佳雇主其他公司我充分了解公司的成果和绩效83%60%公司的使命和目标为我提供了明确的方向77%54%我的绩效对我的薪酬产生显著的影响62%40%如果公司绩效情况良好，我能够适当地分享公司的财务成功64%41%总体而言，公司的表彰和奖励方法能促使我们实现预期的经营结果65%41%我们运用平衡计分卡或战略评价工具来管理我们的业务60%34%我们的绩效管理流程能清晰区分出高潜力的领导人才100%56%黄博文版权战略性绩效管理黄博文版权策略和远景阶段性回顾财务计划资金配置目标管理和激励预算1.不可操作的远景和战略2.同部门\个人目标脱节的战略4.只注重短期效应，而缺乏长远战略意识的反馈3.同资源配置脱节的战略实施经营战略的四个主要障碍黄博文版权绩效衡量框架的演变“CrackingtheValueCode”—Boulton,Libert&Samek资产收入负债开支收据现金流支出资产负债表损益计算表净资产净利润从运营客户财务员工和供应商组织至黄博文版权均衡记分卡使用财务和非财务指标全面衡量过去的绩效，并对未来的绩效作出预示财务我们如何对股东负责?客户我们的客户如何看待我们？学习和发展我们如何不断改进？内部流程我们必须在哪些方面做到优秀?绩效的主要驱动因素次要影响愿景使命价值观黄博文版权学习和发展技能和胜任能力人才技术和数据库系统知识资产、最佳方案系统+++环境、氛围、文化政策和程序价值链：绩效发展路径开发新产品构建品牌销售提供产品与服务维护关系经营结果发展回报经营绩效驱动力能力发展为了实现我们的目标，我们必须如何学习、创新和发展？财务我们如何创造价值？客户我们的客户期望得到什么产品和服务？他们重视什么？内部流程为了满足客户需求，我们必须擅长什么流程？价值成本质量时间功能形象关系均衡记分卡设计维度黄博文版权平衡记分卡的缺陷及改进建议1.平衡记分卡运用于职能部门绩效管理的困惑（形似而神不似PK神似且形似）（丑女PK美女）2.改进建议，见下图公司战略和目标部门愿景和使命客户维度职能贡献维度必须做好哪些方面的工作？目标测评绩效管理维度保证和保持绩效要做什么？目标测评财务维度客户维度部门这一阶段主要做什么？第一位的显性指标/目标测评创新学习维度要提升那些能力以迎接挑战？目标测评流程优化管理改善工作管理技能提高学习培训业务创新工作标准流程协作难点、重点、弱点员工学习制度黄博文版权平衡记分卡的缺陷及改进建议—以HR部门为例公司战略和目标客户维度职能贡献维度分析盘点集团人才结构及时、低成本的招入国际化战略所需人才建立有效的关键岗位梯队培养体制构建国际化职级和激励体系构建集团的国际化培训体系内部管理维度绩效管理维度建立关键岗位梯队建设工作流程建设人力资源管理信息系统梳理现有制度、规定，检讨、修订检查执行情况，完善基础管理工作财务维度客户维度构建国际化人力资源管理体系加快关键岗位梯队建设降低关键岗位的流失率，提高员工满意度员工学习提升维度创新学习维度集团人力资源体系人员配置和盘点人力资源干部素质模型的建立制订人力资源职业成长计划集团总部人力资源自身队伍建设将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略实施重要支撑点，成为业务部门及广大员工良好的、可信赖的合作伙伴。T集团，正处国际化过程中黄博文版权平衡记分卡的缺陷及改进建议（续）—以HR部门为例构建国际化人力资源管理体系加快关键岗位梯队建设降低关键岗位的流失率，提高员工满意度构建国际化职级和激励体系分析盘点集团人才结构及时、低成本的招入国际化战略所需人才建立关键岗位梯队建设工作流程完善人力资源的基础管理工作梳理现有制度、规定，检讨、修订、检查执行情况建设人力资源管理信息系统人力资源干部素质模型的建立•发展他人•全面理解业务•传达沟通战略制订人力资源职业成长计划客户维度创新学习维度绩效管理维度职能贡献维度将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略实施重要支撑点，成为业务部门及广大员工良好的、可信赖的合作伙伴。战略愿景集团人力资源体系人员配置和盘点集团总部人力资源自身队伍建设建立有效的关键岗位梯队培养体制构建集团的国际化培训体系黄博文版权一旦确定目标、衡量指标与目标值，必须检验它们的匹配度：纵向–个人目标是否与部门和整个企业的目标一致？横向–个人目标值加总是否能够达到部门目标值？实现目标匹配，建立重点:纵向与横向黄博文版权在这里，绩效问题牵涉到管控模式节约能源财务管控模式清釜周期转化率操作管控模式战略管控模式黄博文版权核心功能•财务/资产/资金•规划/分公司战略•监控/投资管理•收购、兼并•公关(政府关系)•人才配置和培养•法律•审计•R&D•采购/物流•销售网络•人事管理财务管控战略管控操作管控管控模式功能集分权分权集权与分权相结合集权•财务/资产/资金•规划/分公司战略•监控/投资管理•收购、兼并•公关(政府关系)•人才配置和培养•法律•审计+总部组织机构的管理•财务/资产•集团规划•监控/投资管理•收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理三种不同的管控模式下集团的职能黄博文版权1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月集团目标设立及分解目标分解到部门／子公司第一责任人(KICK-OFF)签定责任书部门目标分解到员工个人制定年度工作计划一季度反馈与指导(一对一)年中业绩评估及一对一反馈沟通公布半年考核结果及颁发奖金三季度反馈与指导(一对一)年终业绩评估及一对一反馈沟通公布考核结果及奖惩业绩管理时间表黄博文版权绩效管理循环中的问题黄博文版权目标制定中的问题1.制定子公司的目标与职能部门的目标（如客户服务）有什么区别？怎么做？2.集团职能部门会担心不列入考核指标的工作，子公司/员工就不重视，所以要求将各种各样的工作都列入绩效目标，是否正确？为什么？3.如果临时增加了重要工作,如何保证目标的动态调整？黄博文版权考核内容多寡的掌握但在操作时，考核内容常常受到以下因素的影响：•管理者对管理重点的把握程度—内容过多可能是把握不准的流露•日常管理的规范程度—利用考核来督促日常工作•管理者的信心和信赖—管理者对被管理者的信心和信任程度•被考核内容