员工培训课件

企业人力资源管理师培训课程课程咨询热线：18790260136培训是一种我们希望能融入每个管理者大脑思维中的东西。——克里斯.兰德尔（ChrisLandauer)员工培训与开发数据：①美国总统克林顿在任期间，要求美国企业至少将工资总额的1.5％用于培训。②法国企业的员工培训费用在1990年平均水平为3％，2000人以上的这样的组织这一比例达到5％。③摩托罗拉1992年培训经费增加400万美元，新增加课程100余种，公司获利5亿美元，培训回报30：1，投入1美元，三年内生产力方面收回30美元，在完成一项全公司综合性培训规划后，1988－1993年每一位员工营业额增长，利润增加近50％。中国企业培训存在的问题企业领导对培训不重视过分强调通过培训提高员工的绩效和生产率培训内容与实际需要脱节培训方式、方法单一不培训决策层、操作层，笼统培训管理层缺乏对员工心理素质的培训培训缺乏计划性，随意性较强培训结果缺乏评估施乐公司依靠培训获取竞争优势作为新任施乐公司的首席执行官，戴维.凯恩斯面临着一个严重的问题。由于复印机行业竞争十分激烈，无论在本土还是在海外，施乐公司正在经历着严重的市场下滑。曾经被称为“复印机之王”的施乐公司，市场份额从18.5％下降到10％。凯恩斯先生意识到，要想重新获取竞争的优势，施乐公司就不得不大力改善其产品和服务质量。这就意味着必须改变公司雇员的行为，施乐公司从而开发并制定了一个名为“通过质量来领导”的5年计划，该计划有两项基本的内容，一是使消费者永远满意，二是提高质量是施乐每一位雇员的工作。为了贯彻这一计划，施乐公司开辟了一系列的培训课程，这些课程是为了指导雇员们做什么而设计的，目的是在质量的改善方案中能够完成他们新的工作任务。为了开发这些课程，施乐公司从遍及全球的每个运营单位引入培训专业人员，与公司总部的人员一起工作，课程开发出来后，所有教员完成了一个认证过程，该过程教授他们怎样进行质量培训教学。培训从一个取向性阶段开始。在这个阶段中，管理部门向雇员说明为什么施乐公司要从事这样大规模的质量培训计划；高层管理部门所认为质量的含义是什么，以及每一位雇员的任务是什么。总经理被指导怎样成为一个角色的榜样，并向工人提供必要在职强化培训。随后并向部门经理及其雇员提供有效的团队工作和以解决问题的技能中心的培训。培训后，雇员被鼓励在工作中实践这些新的技能，他们的经理提供反馈和咨询来帮助雇员们调整这些技能。培训过程十分昂贵并将消耗大量的时间。每次培训估计要花掉1.25亿美元和400万个工时。然而，培训的效果却远远超过它的支出。因为雇员现在作为一个团队一起工作，以识别和纠正妨碍优质生产和服务的质量问题；消费者对施乐公司的认知戏剧性的改变了，消费者的满意度增加了40％，同时对有关质量的投诉降低了60％。更重要的是，施乐公司已经在美国的市场上夺回了王位。培训体系的构建：需要分析评估总结组织实施方案拟定目标设置准备计划实施输出作用程序P115P118内容方法P116P122模型P125报告P121规划计划程序内容P134P128效果转移培训制度内训外训P135P137实施控制P138内容构成要求推行P162P163P162P166步骤内容P129P127P143P146指标报告P139P143P145P201P193原则格式要素程序内容原则程序教材手段教师要求形式P141P176步骤方法信息监控五类成果四级评估P184P188预算P134方法P145教学计划课程设计培训资源P166P148P152P186中评前评后评P177培训观点①新员工自然而然会胜任工作。②培训可以解决所有工作绩效问题。③培训支出是提高产品成本而不是投资行为。④流行什么就培训什么；有什么就培训什么。⑤培训重知识、轻技能、忽视态度。⑥培训后员工流失不合算等。⑦效益好时无需培训，效益差时无钱培训；⑧忙人无暇培训，闲人正好去培训；⑨人才不用培训，庸才培训也无用；⑩人多得是，不行就换人，用不着培训；一、培训需求分析分析目的方法组织分析决定组织中哪里需要培训判定知识和技术需求；效率、质量与期望的比较；人事和后续计划；组织环境评价任务分析决定培训内容应该是什么完成工作所需的知识、技术、行为和态度人员分析决定谁应该受培训和他们需要什么培训业绩评估关键事件培训需求调查培训的“冰山理论”根据“冰山理论”，影响员工行为的因素有知识、技能、态度和习惯。在海平面上可以看到的，可称之为“行为”，也就是说一个人表现在外，为人所看到的，如同冰山的一角。行为的构成缘自于员工知识的多少，技能的熟练程度，态度和习惯的好外。所以根据员工的行为，可判断出员工在知识、技能、态度以及习惯方面存在的问题。找准问题，对症下药使培训达到预期的目的。行为态度技能知识培训需求分析表将来现在诺基亚简单而有效的培训需求分析因为当时只做无线，现在的技术人员也只懂无线知识、无线技术，所以就将“无线技术”写在这个栏的右边。公司总部认为现在只做无线是不够的，这个公司需要转向网络。这时人力资源经理就把一年以后的技能技巧——“网络知识”放在这个栏的左边，就是一年以后需要这些职位掌握的新知识。这个无线和网络之间的差距就是培训差距。公司为成功地在一年之后转向网络，需要从现在就开始培训这些只懂无线的人。人力资源部挑人去学网络知识，通过一年的学习来达到他们的新技能要求，从而弥补这个差距。二、目标设置培训目标：可操作性强；效果可测量；与战略目标一致态度转变建立起组织与员工之间的相互信任关系，培养员工对组织的忠诚及积极的工作态度，增强组织观念和团队意识。通过培训使员工具备完成本职工作所需要的基本知识，了解组织的基本情况，如组织的发展战略目标、经营状况、规章制度等。使员工掌握从事本职工作的必备技能，如操作技能、处理人际关系的技能、谈判技能等，并以此培养、开发职工的潜能。技能提高知识更新与丰富三、培训方案的拟定培训方式培训目标培训对象培训机构培训内容培训教材培训设备培训时间培训场所培训费用预算培训效果评价方案（一）培训内容培训内容是培训目标的具体化和细化。培训内容应体现组织目标与个人目标的结合。差异化培训、针对性培训内容课程设置教学计划中国企业目前与未来企业员工培训的类别总经理技能培训经理技能培训职业技能培训技术培训安全和健康培训新员工上岗培训组织发展培训爱立信：没吃过猪肉,至少要见过猪走路教学计划内容：教学目标课程设置教学形式教学环节时间安排步骤：确定教学目的阐明教学目标分析教学对象特征选择教学策略选择教学方法及媒体实施具体教学计划评价反馈与修改某企业岗前培训教学计划序号课程名称课程分类教材课时1施工安全——六大典型事故案例必修课DVD40分钟2拒绝艾滋关爱生命必修课DVD20分钟3上海生活常识必修课统一教材45分钟4社会治安综合治理必修课统一教材45分钟5劳务人员基本权益保护常识必修课统一教材45分钟6建筑施工安全常识选修课统一教材60分钟7施工质量基本要点选修课统一教材60分钟8献血基本常识选修课DVD20分钟考试60分钟◎专业教学计划12课程设置课程目标课程内容课程教材教学模式教学策略课程评价教学组织课程时间课程空间培训教师▲课程教学大纲▲课程教案（二）培训的对象①可以改进目前工作的人——使他们更加熟悉自己的工作和技术。②有潜力的人——组织期望他们掌握各种不同的管理知识和技能，或更复杂的技术，目的是让他们进入更高层次的岗位。如何确定培训对象？确定培训对象的方法：①个别面谈②问卷调查③分析个人的一贯工作表现和绩效情况④管理的需求⑤观察员工工作时的工作表现⑥工作的分析与岗位职责的分析⑦考评结果⑧外部咨询⑨评估中心管理人员的培训目的：通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。内容：管理岗位的知识、技能的培训，管理者的自我管理、管理思维、管理方法等培训。人际能力的培训。管理知识获得：开设核心课程，即管理的基本原理，基本原则和方法等。针对某个现实问题进行全面的模拟研究。以解决组织管理为主，重点培养处理组织内外各种关系的能力。管理能力与管理艺术的训练。进行特定项目的具体管理，通过管理的实践，提高能力。以组织与社会衔接问题为主，训练如何良好地衔接与相容。管理经验的获得：管理工作扩大化管理工作丰富化轮岗计划设立副职或助理（替补训练）案例讨论会与管理研讨会敏感性训练计算机模拟训练管理者的分类与培训的针对性基层管理人员，亦称第一线管理者。中层管理人员。高层管理人员。上海：“企业新掌门人缔造营”——学员父母所创民企须是行业100强，主要是要教会企业家子女们“有品位地吃喝玩乐”清华大学：企业未来领导人-企业接班人特训班宁波：“未来老板班”——学员所在家族企业资产规模在5000万元-15亿元间，年龄多为“80后”。课程设“修身立志”、“创业兴业”、“管理实务”、“企业交接班”、“互动交流”5个单元，培训方法是“专家讲解点评+案例分析+现场答疑+情境模拟”，学制10天，学费1.2万元杭州，2004年开设“少帅班”——绝大部分也没有毕业后直接回家族企业的打算。实例：培训经理的五项修炼有效争取、整合和运用培训资源组织结构、资金预算、内训师培养“一专多能”的业务技能从专家到杂家（管理+财务、采购、销售、生产+企业业务）塑造管理和服务心态优秀的培训经理必须是管理和服务功能并举的角色做企业的讲师教练利用一切机会实践，加速成长，提升个人魅力和专业形象。建议：1.保证最高经营管理者广泛而直接参与。2.确立清晰、可广泛接受的培训与开发政策。3.内容应与本企业的经营战略、目标及面临的挑战相联系4.管理人员的培训与开发不仅是人力资源部门的职责5.应该是连续的过程。影响老板对培训的看法邀请老板做公司首席培训师；说服老板去参加学历班或培训班；让老板参与制订年度培训计划（审核与讨论）；把老板的话提炼成名言，利用内部广播、企业报、宣传栏、挂图大力宣传；多邀请老板参加内部培训会议、重大培训活动并致辞；凡开展涉及较大预算开支的培训活动都应请示老板，并主动征询老板建议。大力宣传关键培训事件（培训动态、培训成效等）；争取担任公司晚会的策划人和主持人；搭建内部学习空间：图书室、培训室；加强培训与其他业务模块的协同性（三）培训的方式与方法1、在职培训（1）示范与模仿（学徒培训）（2）训练（3）工作指导（4）工作轮换微软对新员工的试错法“丰田一线员工的5年轮岗制度2、脱产培训以开发技能为主的培训方法，主要有：商业游戏案例研究文件处理以传授知识为主的培训方法，主要有：课堂教学程序教学视听教学电子学习以改变行为为主的培训方法，主要有：角色扮演行为模仿(1)商业游戏商业游戏是将参加培训的人员分成若干组，每组代表一家公司，根据公司的目标(如增加销售量或提高股票价格)，对各项经营策略(如广告费、生产量、存货量、产品种类、销售价格、机器配置、人员招聘等)做出决策，通过电子计算机在模拟的市场中与其他企业竞争。优点：这种培训方法特别强调解决问题的能力，也可以用来开发领导能力、培养合作及团队精神。(2)案例研究案例研究是将企业实际面临和存在的问题用文字描述出来，写成案例，让参加培训的人员通过个人阅读和集体讨论找出存在的问题，对问题进行分析，并提出解决的办法。特点:真实、价值、目的性优点：对培养发现问题、分析问题和解决问题的能力很有帮助。(3)文件处理文件处理是将一些待处理的文件(如顾客的技诉信件、开会通知、上级的指示)交给参加培训的人员，让他在规定的时间内按照事情的重要性和紧急程度做出决策，定出处理的先后顺序和解决办法，然后由专家和参加培训的人共同讨论，评价处理结果。优点：可以便参加培训的人员从处理这些公文中得到磨炼，学会什么先处理、什么后处理及怎样处理。(4)课堂教学课堂教学是一种传统的教学方法，由教师在教室中讲解某些概念、知识和原理。优点:可以在较短时间