商战名家”第4届中国企业培训大会

“商战名家”第4届中国企业培训大会主题：向跨国公司学管理时间：2006年9月23日下午地点：深圳市晶都酒店主持人：亲爱的各位学院朋友、益策中国学习管理机构的会员朋友们，来自深圳、广州以及珠三角周边地区的各位朋友，来自全国的同行朋友，大家下午好！继续进入我们第四届商战名家中国企业培训大会的活动现场。大家知道，在拥有研发和技术系统的企业里，研发的技术人才是一个非常重要的团队，而往往在这个团队里，人员素质构成往往是他们的IQ比较高，但是EQ呢？可能要打一个问号。如果在座有研发人员，就有一点得罪了，确实是这一群人IQ很高，EQ要打问号，他们往往拥有自己独立的研发能力，但是团队研发能力是需要通过管理来加强的。下面一个话题是研发与技术人员的管理，与我们共同分享这个话题的来自华为公司，他原来在华为公司有八年系统管理和培训经验，曾经担当过华为公司人力资源与流程高级管理讲师，曾经为华为人力资源经理、集成产品开发流程变革项目组核心小组重要成员、华为管理培训梯队负责人、华为讲师俱乐部会长，原华为公司高级管理讲师，我们热烈掌声欢迎杨发明先生。研发与技术人员的管理原华为公司高级管理讲师杨发明杨发明：大家好！关于研发与技术人员的管理，开始之前，我仍然是希望在座的每一位，先做一个小小的活动，放松一下。大家每一个人都把自己的左手放在旁边人的肩膀上，大声是对他说一句，“你好，很高兴认识你”，拍他三下。然后把右手放在旁边人的肩膀上，拍三下，大声说，“我们好，我们在一起很开心”。将你的右手放在自己的右肩上，大声说“我今天下午心情很愉快”。将你的右手放在自己胸口上，大声说“我相信我自己”。将你的右手放在自己的下巴上，大声说“我每天都在学习和进步”。有多少人是按照我说的去做？一个人当他说的跟做的不一样，当一个经理人、一个领导人说的跟做的不一样，你第一个反应是什么？困惑。第二个反应是什么？对，我跟着你说的做还是跟着你做的做？所以你要以身作则。首先我们一个小时的内容，大概会分享这么几个部分。第一个是甄选优秀的人。第二个给研发人员愿景和使命。第三个给他们空间。第四个给他们纪律。第五个给他们承诺。第六个给他们尊重与归属感。第七个给他们职业牵引与训练。第八个采用恰当的研发项目组织形式，我们会介绍四种研发组织形式。最后我们要成为一个优秀的技术管理者。我们强调成本、规模、性能以及质量，我们把它叫做以什么为王的时代？最早是从美国的汽车公司开始的这个时代的纪元，什么汽车公司？美国福特汽车公司开始了这个时代的纪元，在中国这个时代曾经可以想见的是长虹公司，那时候大批量生产彩电，同时降价，每一个百货公司都希望长虹公司把彩电放在自己的货架上，但是很快这个时代过去了。这个时代是什么？我们中国又被世界称为什么工厂？制造工厂。所以这个制造焦点，我们把它叫做制造为王，以日本制造为高峰。我们虽然被世界称为制造工厂，但是我们的制造水平仍然很弱。然后发展到推销、广告、渠道、营销。我们中国过去长虹被很多百货公司求彩电，但是现在是长虹求百货公司，这是什么为王？比如我们现在可以看到国美、看到苏宁、看到永乐，这些所谓的电器连锁店的崛起，我们可以看到每一个大楼的电梯口都有一个液晶显示屏，那是分众传媒，是这个时代的标志，对了，渠道为王。在中国渠道为王还占有很大的地位，我们中国企业很多都是靠渠道崛起，中国TCL最主要的核心能力就在于渠道。我们可以看到中国的石油，加油站，马上就要对外资开放了，石化企业、石油企业现在正在做什么呢？他们拼命在路上建设加油站，两公里建一个，所以这是抢占什么？抢占渠道。第三个时代已经来临，我们把它叫做服务、定制、速度、创新。客户可以通过小批量的定制，飞快的速度寄到客户的手里，所以仍然会有利润，这是过去不可想象的。大家都知道，IBM公司以前是做电脑的，后来是PC电脑，但是现在IBM公司主要的业务是什么？服务。IBM公司现在是一家服务型的企业，各位可以发现，联想公司给自己提的愿景是“高科技服务化的联想”，也就是说我未来要成为一个做服务的，不仅仅是卖电脑的。这就是我们竞争焦点，任何一个企业未来都会说硬的东西都会贬值，只有软的东西才会升值，硬的东西会升值的只用古董，除此以外所有硬的东西每天都在贬值，而只有软的东西，软的东西就是服务。包括我们说的速度和创新，我们可以想见，索尼公司，大家都知道，索尼公司以前被尊称为世界电器之王，那么请问大家，索尼公司它现在最赚钱的是什么？是他的随身听、是彩电、是摄像机吗？不是，利润平平，甚至是亏损的状态。它最赚钱的是什么？娱乐、电影、游戏、音乐下载。苹果电脑最主要是电脑，但是现在苹果电脑最赚钱的是什么？IPOD和音乐下载，每下载一条音乐都要收钱。一个企业经常在说创新，一个东西刚刚开始出现的时候，是以技术和产品的特质决定的，当一个技术比较成熟的时候、一个产品比较成熟的时候，靠什么能力？营销的能力。当一个技术和产品非常非常成熟的时候，生命周期后面的时候，靠什么决定？竞争的焦点在哪里？叫客户体验。所以我们第三个时代，是什么为王？体验为王。在中国非常强调我们对创新的理解和体验有关，因为我们任何一个创新，我们的技术要赶上英特尔或者是微软不太可能，所以我们在学习，但是我们创新很重要在于能不能把握客户体验，因为我们大部分技术是在那个先进的技术，或者我们仅仅是到了从国外全球的角度看是比较成熟的。所以我们要抓住所谓的细分，或者是所谓的客户切割，真正重要的是市场需求的敏锐。QQ大家都知道，马化腾，他创办了QQ，发展的非常快。QQ最早在国外是两个大学生开发出的一个小型网上聊天工具，叫ICQ，是免费使用的。QQ的创始人发现了国外这个东西，他凭着自己的商业敏锐度，在中国改了一个名字叫QQ，编了一个类似的小软件QQ。在中国目前创新很重要的就是敏锐度，还有就是坚韧性，你的创造力是第三重要。我们理解了竞争焦点的转移，所以就可以理解在当前中国企业创新的现状是什么、研发的现状是什么，并不是说技术越先进越好。华为公司的老总叫任正非，这个公司应该说是中国研发实力最强的，因为在99年的时候有2万人，而现在有4万人，99年2万人中有1万人是纯粹做研发的，有3000个做技术支持。任正非说过，“领先一步是先烈，领先半步才是先进”，大家理解吗？所以要比对手领先多少？半步。即便是华为，也没有把自己当做是技术领先的企业。第一个是甄选优秀的人才。其他的岗位都是要选择最适合的人，但是研发不是，研发要选择比较优秀的人。我们对研发人员的要求，有一个素质模型，当然不是每个企业都是这样的。面试考核的时候要看你的素质是怎样的。第一个是思维能力，第二个就是成就导向，成就导向就是一个人追求卓越的愿望，你愿意不愿意追求一个卓越，希望把这个事做的更好还是差不多就行了。第三个是团队合作。大家知道在企业中最难管的是什么人吗？艺术家。管理学大师中的大师德鲁克，年轻的时候他是一个顾问，跑到福特汽车公司做咨询，快要车的时候跟福特说我要走了，过两个月给你提交一个报告，福特说慢慢慢慢，你有什么建议给我，他说我看来看去只有二楼办公室那个翘二郎腿的那个人开除掉，福特说所有人都可以开除他不能，因为他是我们特意请来做汽车造型的艺术家。所以艺术家你要给他空间，如果不给他空间，你就把他当工人使用。第四个就是学习能力。第五个是坚韧性。美国有一本非常有名的书，《他能创造美国》，里面有一句话，“创新最重要的不在于头脑，而在于脸皮”。来，每一个人摸一下自己的脸皮，厚吗？脸皮不厚的人不太适合做创新，为什么？大家记住，创新就叫标新立异，标新立异是很容易受到别人反对的。历史上非常有名的创新，最开始都被人称为疯子，当你称呼你为疯子的时候，你就离成功不远了，说明你很执着、很坚韧。爱迪生做灯泡的时候，九千多次都失败了，结果他说每做一次就表示我离成功更近一步，表示那个方法不可行。最后一个就是主动性。其实这些都是叫素质，在企业里有认证资格和素质模型，这两个是不太一样的，素质模型是你从来没有做过，我要根据那个东西来挑你，我要根据素质模型来挑选大学生，大学生从来没有做过研发，可是我要根据这个来挑选他。我到重庆电子科大挑人，他在班里成绩非常优秀，可是我们根据这个数字模型发现他跟别人格格不入，最后我们还是没有录取他。比如说做一个技术支持的人，素质模型就又不太一样了，你认为做技术支持、技术支援的人应该有什么吗？应该要有服务意识，研发人员不需要有服务意识。当中层经理需要考察什么？就是组织意识，就是你能不能领会企业里没有成文规定的东西，我们把它叫做“潜规则”，我们国家提出“三讲”，讲政治、讲正气、讲学习。第二，给他们愿景和使命。研发人员尤其要给他们愿景，什么是愿景？远景就是给他们一个未来的希望。什么叫使命？使命就是工作的价值和意义。如果说一个研发人员在做那个工作的时候，你给他一个愿景，比如说阿里巴巴创业者马云，他是一个数学老师，招了一批人搞电子商务网站，他怎么说？各位兄弟们，现在电子商务是黎明前的曙光，未来大有前途，你们都会有一个豪华办公室，手下有几十个人，你们是中国电子商务的先驱，你们让中国可以从此摆脱那种落后的商务方式，你们以后会载入史册的。请问，如果这些人工作在加班的时候会不会想我在这里加班一个小时是为了钱吗？不是，他会想我这是改变中国的命运，所以加班不给钱他仍然会加班。每一个经理都要会讲愿景和使命，华为老总在创业的时候曾经说过兄弟们好好干，通讯行业大有前途，买房子一定要买带大阳台的，为什么？因为将来赚很多钱，放在床底下不是会长霉吗，所以要不时拿到阳台上晒一晒。所以我们要给研发人员有品质的生活，要让他感觉到受尊重，这是最重要的。很多研发技术人员拿钱，第一个是我有品质，在这个公司，第二个这个钱多少是受尊重的表示，所以不需要给他多，可是你要给他画一个饼，比如说你是中层干部如果不能传达愿景，而且打消士气，那就是不合格。你要描绘每一个员工的职业发展能力，这些都是愿景。使命就是要干掉谁，毛泽东说了给两个亿农民说了一句话，“斗地主、分土地”，解放后又提出三年赶英、五年赶美，这是什么？就是意义和价值。华为人都是有一个使命和价值的，虽然公司没有过多的宣扬，但是大家都知道，就是要干掉朗讯。第三，给他们空间，要容忍错误。这就是给每一个研发人员一个空间，所以我们可以看到要包容错误，曾经做过一个实验，心理学家把一个玻璃管放在一个黑暗房间里，玻璃管这边是封闭的，这边口是开着的，但是黑暗的房间里里面放着苍蝇和蜜蜂，但是封着的那一头亮着灯，苍蝇和蜜蜂都是喜欢灯的。玻璃管是长长的，你们认为是苍蝇先出来还是蜜蜂先出来？无头的苍蝇先出来，什么意思？所有的实验都是有错误的，如果要求做研发不出错误，那就是做工程。研发都会有允许犯错误的空间。索尼公司如果一个经理从来没有犯过错误，对不起不能提拔。韩国三星成长非常快，他做了很多标杆，创新研发的标杆就是3M公司，所以3M公司的很多研发都非常容忍和包容大家的失败。在华为也是“允许犯创新性的错误，不允许犯流程性的错误”，比如说一个员工做PC板，新调过来的一个骨干，PC板过去是六个小时封口，现在温度调口，结果五块板子全部报废，结果老板说了什么呢？这个员工如果只是放一块板子进去我给他颁奖，但是这个该死的，他放了五块板子进去，这是流程性的错误。这个空间除了犯错误之外，还有比如说研发人员是不是要穿着西装笔挺去上班呢？你一想到艺术家就会想到头发好像是披肩发，所以对研发人员不要对他的穿着有过多的要求。研发人员也不要要求他们跟其他人员一样准时上下班，对他们要使用什么方法？弹性上下班，反正每天工作八小时就足够了，这个就是宽松。其实判断一个研发团队有没有创造力很简单，去了之后就看这些人如果说死气沉沉，大气都不敢出声，领导一来马上就说领导来了领导来了小心点，这个研发团队绝对没有创造性。如果你要让自己的研发团队有创造性，就一定要有个性。从圆珠笔到盘尼西林的58项重要发明，至少其中46项发生在“错误的地方”。3M公司的空间是什么？每一个研发人员每年有15%的时间是受自己控制的，什么叫受自己控制，我可以有15%的时间去做自己感兴趣的私下项目。请问，你们公司可以做到吗？很多公司根本做不到，研发有一个经典的名言，叫“研