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-0-迈向世界一流通信企业江西移动组织和流程优化咨询项目国际最佳经验比照的综合介绍二OO三年十一月十八日THEBOSTONCONSULTINGGROUP-1-议程议程市场的预期世界一流运营商的制胜要素综合运营商和3G带来的挑战-3-目前投资者是如何看待竞争的呢？投资者对中国电信的看法正在变得越来越积极中国电信联通移动（香港）过去一年的股价比较：中国电信、中国联通、中国移动（香港）-4-对于竞争的推动力，投资者说......(I)资本市场对目前的固网运营商持积极的态度中国电信和中国网通“因为中国市场的政府管制风险和投资风险，中国电信的股价比起其他国家的同类股票要低”“中国电信的股票是我们手上的上品，因为他的竞争地位相对比较稳固”“然而，向无线转移将增加中国电信的资本性支出并且减小利润空间”－德意志银行“因为背的‘支持TD-SCDMA’的包袱相对比较轻，中国电信投资3G的回报将更有吸引力”“中国电信不光风险比较低，而且具有良好的成长性和投资价值”“一旦网通的上市成功，政府管制的政策将会继续有力地支撑他的股价”－ABN-AMRO-6-中国移动“这家公司的市场份额和ARPU正面临着持续增长的竞争压力”－CLSA“对于中国移动来说，主要的风险是政府对新牌照发放的不确定性”－花旗集团“我们预期中国移动的营销费用将会从2002年的22％上升到2008年的34％”－BNP“总体来说，中国移动具有巨大的战略上的优势和战术上的优势”“我们预测中国移动未来长期的市场份额将会从2002年的67％降到40％左右”“中国移动过去和未来的所面临的最大挑战都是如何留住他的高端客户”“将来，中国移动的竞争压力将会回升到他曾经经历过的压力水平”－德意志银行对于竞争的推动力，投资者说......(III)未来对中国移动的挑战仍然严峻-7-股评家认为中国移动的业务状况会发生改变050100150200250200220032004200520062007%百万0102030405060708090200220032004200520062007人民币020406080200220032004200520062007%020406080100120140200220032004200520062007用户总人数(CMHK)用户市场份额数据和3G用户所占%用户人均消费值所有数据用户3G用户资料来源：德意志银行，2003年9月15日-9-面临新挑战，香港公司加强了绩效体系中关于投资收益的考核强化了对收益率的考核现有绩效指标中增加了与收益考核直接联系的EVA率与总资产收入率同时，原有的收入/利润相关指标仍纳入考核体系之中对收益率指标的考核使得公司不仅要关心投入和利润，还要关心投资成本和回报率投资回报资产周转率投资额利润率利润销售额用户数ARPU满意度质量销售额•EVA率•总资产收入率•运营收入•净利润•EBITDA•净增用户数•ARPU•客户满意度(1)•网络、服务质量(1)x//xxff新增的绩效指标原有的绩效指标(1)运营性收入指标，该类指标间接影响收入销售额成本-x-11-可以预见几年以后,随着更多执照的发放,江西移动的竞争环境会进一步恶化集团客户个人客户低端高端低端高端能否形成世界一流的运营商能力对江西移动可能是关系到生存成败的问题移动联通小灵通小灵通移动?联通电信3G外资1外资2网通3G虚拟运营商目前的态势如何应对五年以后的竞争水平?-12-议程议程市场的预期世界一流运营商的制胜要素综合运营商和3G带来的挑战-13-世界一流运营商的定义世界一流运营商必须在以下各方面跻身于世界前列•对于顾客：赢得较高的客户忠诚度和满意度•对于股东：创造最大的股东价值•对于员工：网罗顶尖人才并培养员工•对于社会：协助提高国家和地区的竞争性并促进发展-15-1适合发展的组织机构遵循市场发展周期的演进而不断发展的组织机构2高效的管理流程和能力以成熟的战略规划,市场营销,网络技术和其他管理流程,最大化地提高运营效率3合作运营和业务发展通过建立创新的合作伙伴关系和开发新业务获得竞争优势4优秀的人力资源吸引,培养并有效地激励顶尖的管理人才和高素质的员工队伍5健康向上的企业文化牢固建立具有主人翁精神,开放,务实,和不断进取的企业文化成为世界一流的电信运营商需要具备什么内部条件？五个关键的要素-16-最佳经验比照综述：适合发展的组织结构任何一个先进的通信企业的组织结构都是在发展的过程中不断演化的•一成不变的组织结构无法适应市场与技术的迅猛发展•组织结构必须充分体现当前的业务优先级随着市场的日益成熟以及竞争的日益激烈，“精细管理”的重要性也越来也高；同样对组织结构也提出了更高的要求•组织内的专业化分工越来越强•组织快速反应的机制越来越重要成功的经验同样表明：不管采取什么样的组织结构，都必须具备明确的职责分工在不同的组织结构下，必须对流程做相应的调整来配合和适应业务的发展1.适合发展的组织结构-17-组织结构应因循产品生命周期的演进而发展起步期快速增长期成熟期业务重点•争夺市场份额•争夺高端市场份额•在控制成本的基础上保持市场份额•开发在网客户的价值•整合资源以加强防守能力•控制成本组织结构核心能力•技术能力/网络计划与建设能力•推销/渠道开发管理能力•市场研究/分析能力•市场细分营销能力•渠道整合管理能力•网络成本控制•数据库研究能力•深层服务能力•新技术开发能力•新产品开发能力•网络成本控制客户增长率（%）市场饱和度（%）540客户增长率（%）市场饱和度（%）540客户增长率（%）市场饱和度（%）540资料来源:香港市场运营商访谈1.适合发展的组织结构总裁网络建设市场营销总裁网络市场营销新产品开发客户发展客户挽留总裁新产品开发市场营销网络客户发展客户挽留客服客服-19-在运营商中主要发现两种市场部组织结构市场主管客户发展产品开发客户挽留市场规划市场信息广告促销市场支持纯职能型品牌为导向的职能型市场主管品牌/产品经理客户发展客户挽留支持部门品牌/产品A市场规划品牌/产品经理客户发展客户挽留支持部门品牌/产品B市场部内1.适合发展的组织结构-21-客户发展、产品开发以及客户挽留通常作为核心团队市场部内不断发展适当的新客户以增加客户量•获取新的高端客户和其他可获利客户不断进行新产品开发以增加客户人均消费值•促进已有客户的语音和数据消费积极地进行客户关系管理以减少客户流失•保留高端客户•确定目标客户群的信息接受方式•通过最为经济合理的方法向客户传达产品信息•对产品进行包装，以便最有效的向客户提供产品•确定目标客户群对产品的需求•策划产品的开发，改良以及淘汰这一系列的过程•对数据库进行深度开发研究明确客户服务需求•策划客户关系维护以及操作业务重点核心团队主要职责定义客户发展产品策划客户挽留1.适合发展的组织结构-22-运营商通常组织支持团队协助核心团队的运作产品开发部•负责新产品开发以增加客户人均消费值客户挽留部•负责维护客户关系以减少客户流失市场信息部•市场数据收集研究以及深入分析广告促销部市场部•市场反应测试•定价模型分析•广告具体策划执行•与广告商合作事务合作伙伴部•与合作伙伴谈判战略策划部•签订合同•合作伙伴搜寻、甄别•与公司战略策划部门沟通•文件整理收集并上报三大核心部门专业支持机构资料来源:英国市场运营商访谈客户发展部•负责获取新客户以增加客户量市场部内1.适合发展的组织结构-27-技术部门的设置也应该遵循市场成熟程度而发展以加拿大运营商的技术部门为例起步期快速增长期成熟期123项目举例总公司部门/分公司基础网络计费系统投资重点投资管理模式•基础网络建设•集中管理•基础网络建设•新业务开发•网络优化•集中为主，分权为辅•网络优化•内部信息系统•客户界面信息系统•集中与分权并重总公司部门/分公司基础网络新业务BOSSMIS网络优化宽带接入总公司部门/分公司基础网络局部扩容网络优化更新改造分权管理BOSSMIS资料来源:BCG外部访谈…更新改造更新改造宽带接入新业务1.适合发展的组织结构技术部门-28-1适合发展的组织机构遵循市场发展周期的演进而不断发展的组织机构2高效的管理流程和能力以成熟的战略规划,市场营销,网络技术和其他管理流程,最大化地提高运营效率3合作运营和业务发展通过建立创新的合作伙伴关系和开发新业务获得竞争优势4优秀的人力资源吸引,培养并有效地激励顶尖的管理人才和高素质的员工队伍5健康向上的企业文化牢固建立具有主人翁精神,开放,务实,和不断进取的企业文化成为世界一流的电信运营商需要具备什么条件？五个关键的要素-29-最佳经验比照综述：高效的管理流程和能力比照表明：先进的通信企业都具备一系列成熟的核心流程，涵盖了战略、市场、技术等多个层面一个完善的流程必须考虑跨部门、跨业务的协调与合作；仅从本部门的角度出发设计的流程必定是不全面的、低效率的在流程中的每一个步骤，必须明确落实职责及负责人员一个有效的流程会通过监督、评估的机制建立一个环路，以确保流程的有效实施流程应该体现弹性的特征，以适应市场的快速发展•例如：投资规划流程应该考虑阶段性的调整机制2.成熟的管理流程-30-建立一体化的能反应业务优先级的战略规划流程北美运营商的例子七月八月九月十月十一月十二月一月二月三月四月五月六月公司总部高级管理层营运与投资客户服务市场营销销售部门产品与解决方案财务价格其它战略规划流程举措、战略与指求对规划提出意见从下到上的战略计划与长期预算批准战略规划营运计划流程举措与短期指标批准营运计划推行对规划提出意见推行数据/假设数据/假设数据/假设数据/假设从下到上的运营计划与长期预算第2季度预测实际/计划实际/假设数据/假设第1季度原有基础预测流程消费者满意度与离网率服务成本客户跟踪及细分创利能力客户群盈利贡献创利能力推出新产品产品销售业绩持续的偏差和绩效分析根据市场变化制定价格2.成熟的管理流程战略规划资料来源:BCG外部访谈-32-参照世界一流公司发现，战略规划是驱动其它规划流程的主体战略规划与年度计划紧密相连•“5年规划是制定下一年预算的依据…如果规划制定完善，预算就不言自明了”-吉列战略规划设定指标与资源分配•“战略规划的第一年成为年里指标–销售、收入、可控制的收入”-贵格•“一旦六月份定了指标，就基本以此为标准了。从六月到十一月都必须遵守。”-吉列评估年度计划时与战略规划进行比较•“我们与战略规划进行对照。这些规划的灵活性怎样？你是否看到一堵墙拖延业务的发展？”-联合利华战略规划2.成熟的管理流程-33-•由于年度计划•由于竞争者新产品竞争•明确客户需求•收集定性与定量的信息应用财务模型确定满足以下条件的产品定位•盈利性高•客户有需求•产品可行性好•计费•包装•等等...设计针对以下受众的宣传•内部•渠道•客户•推广产品•对产品推广情况进行监控并作出相应调整很多市场营销工作以项目组形式进行举例：开发新资费计划业务需求客户信息产品定位研究产品设计宣传计划推广/监控客户发展部负责项目领导将业务需求与客户信息有机结合定位研究定价开发宣传推广开发产品开发部负责内部执行确保方案能在规定的时间内推行完成管理推行进程客户挽留部负责确保客户接受对产品定位进行必要修改以避免内部转网与客户进行交流资料来源:T-mobile(UK)专家访谈市场营销2.成熟的管理流程-34-CSL建立了完整的集团客户解决方案管理与实施流程以推进业务的发展1.确定市场机会2.制定产品理念3.设计业务模式4.技术设计与实施5.销售与营销6.网络后勤与开通7.帐单8.售后服务9.评估与调整资料来源:BCG外部访谈产品开发2.成熟的管理流程-35-前期准备制定公司战略制定各部门年度预算修改讨论确立年度预算规划委员会各职能部门总裁副总裁部门主管企业发展部市场部营销部产品开发部企业发展部客户服务部工程部IT人力资源部财务部2天收集市场，技术和竞争对手的信息对市场的发展情况和公司的竞争地位达成共识;明确公司战略目标根据公司的战略指导原则制定部门的年度预算•必须与公司战略相吻合•必须能够真正的创造经济价值对部门的投资预算提出建议和修改修改部