地区经理基本技能培训(二)

地区经理基本技能培训（二）辅导技能2高绩效辅导Highlyeffectivemanagerscriteria高效率经理人的标准Consistentlyexceedsalesgoals.持续地超越销售目标Successfullymanagepeople(promotemorerepresentativesandhavelowerturnover)成功的人员管理（更多的专员得到提升，较低的人员流动）Helpahighproportionoftheirrepresentativesmeetorexceedsalesgoal帮助团队中每个成员达成或超越销售指标Highlyeffectivemanagersbalancecoachingandadministrativeduties高效的经理人---平衡教导和行政事务等CoachingAdministrationOtherrep/businessdevelopmentHumanresouces40％13％16％31%53%24%14%9%AveragemanagerHighlyeffectivemanagerBalancingcoachingandadministration平衡教导和行政工作Highlyeffectivemanager:高效经理人：Focusonrep’sdevelopmentduringfieldvisits.在实地随访中关注代表的能力发展Donotjustrelyonfieldvisitstomeetallcoachingneeds.不仅仅依靠实地随访来实现教导Addressperformanceproblemaggressively敢于采取措施，应对绩效问题Attributesofhighlyeffectivemanagers高效经理人的特征Highlyeffectivevs.averagemanagersDistrictowner地区的主人Representativedeveloper发展代表Broad广泛的Administrator地区管理者Representativemonitor监控代表Narrow有限的Coachingsupport教导支持Personaljobdescription个人工作描述Perceivedrole认知的角色Highlyeffectivemanagers高效经理人Averagemanagers一般经理人7辅导就是教练8辅导前题：“人人都梦想成功–你的工作就是尽你所能地帮助他人。”“只有他人成功了，你才能成功。”FerdinandFournies,CoachingforImprovedWorkPerformance,2000辅导者是通过员工完成工作。1你对下属的需要，超过了他们对你的需要。23你的业绩表现是基于你下属的所作所为，而不是你去完成他们的工作。厘清辅导的定义、前题和目的；理解辅导的理论基础和类型；成功型辅导/改进型辅导/管理不良绩效掌握辅导循环；辅导前，明确需求辅导中，使用四步辅导对谈法“GROW”；沟通辅导目标/推导行为后果/讨论行动方案/决定实施计划辅导后，提供支持实地辅导；辅导与反馈、授权9课程目标：‘GROW’ModelGoals目标-whatisthegoal?目标是什么？达成共识具体目标，设定今天的目标，设定长期目标Reality真实-whatisthecurrentsituation?目前实际情况是什么？邀请他先自评，给予一个具体事例的反馈，避免假设的事例，不谈不相干的事例Options选项-whataretheoptions?目前选项是什么？覆盖全部选择范围，邀请他先给予建议，小心给予引导式建议，并确保被采纳Wrapup总结-whatactionwillbetaken？采取什么行动方案做出承诺的行动，确定可能阻碍，每一步需要细致，给予支持11什么是辅导？辅导是一个主动的、有计划的和持续的过程，帮助个人发挥最大潜力，从而实现绩效目标。辅导通过一种对话进行。辅导对话与普通对话不同，因为你会事先计划和组织对话内容，以增进销售代表短期和/或长期的成长发展。12辅导不是－－咨询榜样培训导师辅导不同于：辅导的目的提高认识度鼓励承担责任帮助改进技巧13辅导的类型成功型辅导－－辅导员工，在新的或富有挑战的工作情况下获得成功改进型辅导－－针对“绩效差距”或不良工作习惯，引导员工提高改进管理不良绩效－－解决持续发生的，绩效或工作习惯问题，或者严重的错误行为1415提供支持（辅导后）鼓励承担责任提供资源清除障碍进行辅导（辅导中）及时反馈辅导对谈四步法授权管理不良绩效辅导循环明确需求（辅导前）设定绩效目标诊断现状（观察绩效行为/评估结果）制定辅导计划辅导流程图16辅导前辅导后辅导中达成一致管理不良绩效处理棘手情况目标设定认可/奖励成功型辅导对谈改进型辅导对谈授权跟进实施不能达成一致反馈诊断现状达到/超越标准达不到绩效标准达到绩效要求未达到绩效要求CoachingModel2ObserveListenDiagnose3AnalyzeFeedback1PlanPrepareAnalyze4DetermineNextStepFollowUpCOACHINGMODEL辅导前准备明确辅导需求设定绩效目标SMART原则明确绩效行为标准与员工达成一致诊断和分析现状观察员工的绩效行为评估结果和影响准备辅导方案计划18目标设定两类目标终极目标（EndGoal）培育热情和动力绩效目标（PerformanceGoal）强化进步和坚持力19绩效目标的三种类型计划性目标在日常工作中最常用的，清晰而明确，有数字的衡量标准包含：要做什么、何时做、怎么做指导性目标相对是长期的、指导性的，由高级管理层给于方向，而执行者可以根据具体情况进行调整只包含：要做什么过渡性目标当情况不明朗时，或者情况变化超出员工的控制范围时，过渡性目标可以维持日常工作运转、保持工作动力直至新的、清晰的目标出现20判断目标类型三季度在粤东地区使派瑞松销量增长30％区域调整完成之前，请正常拜访自己的客户并执行七月份的市场计划我们要强调执行、执行、执行下一步的工作重点是健全二级分销网络到今年年底，Lipo增加100家医院进药新价格正式公布之前，请按原价销售2123你与销售代表/专员沟通过你的期望吗？代表/专员清楚他/她的目标吗？让员工参与制定目标自上而下的目标确保清楚和理解基本不需要参与自下而上的目标员工、主管、经理、其他部门和客户提供全方面信息和不同观点使大家接受和支持24诊断现状观察员工的绩效行为通过协同拜访/他人反馈/报告分析，获得直接和间接资料把观察到的行为与所设立的标准绩效行为相比较，找出绩效差距根据相关事实进行诊断评估结果和影响评估实际行为对销售的影响，而不是个人喜好或意图准备辅导计划2526你与销售代表/专员协同拜访客户的时间是多少？27诊断现状你有一位新专员，刘全。你没有按时收到他下周的工作计划（按规定每周五交）。在采取行动之前，你想先诊断可能的情：以下哪项更合适？为什么刘全把按时交计划不当回事?为什么刘全没有按时递交计划？为什么我没有按时收到刘全的计划?是什么决定绩效表现？能力代表/专员是否具备必要的技能来完成岗位工作？动力代表/专员是否有意愿完成岗位工作？机会代表/专员是否有机会/资源来完成岗位工作？28进行辅导及时反馈激励的反馈改进的反馈进行辅导对谈成功型辅导对谈改进型辅导对谈管理不良绩效29辅导和反馈30反馈辅导即时的有事前计划的针对偶发行为针对多次行为有影响的对销售影响大的部分的全面的随时观察到的通过分析的反馈解决员工偶然出现的、轻微的、达不到标准的工作行为工作中的反馈：“What”和“Why”反馈－激励的反馈“What”、“What”和“Why”反馈－改进的反馈31私下进行（选择适宜的时间）描述性的（对事不对人；重点在能够改进的行为）具体的（具体的行为/行动，不要太笼统）针对的（每次1点要改进的绩效行为）及时的（尽可能在当时情况下给出反馈）平衡的（激励的/改进的）32有效的反馈应是：工作中给反馈的方式：33激励型的反馈改进型的反馈激励型的反馈34信任和真诚双向沟通积极聆听用具体的例子来说明期望的行为双方达成一致/求同存异有效的反馈需要：工作中反馈的作用：35在工作时给与部分反馈在工作时没有反馈在工作时给与有效反馈技巧获得显著改善技巧并无显著改善时间36辅导的实施方式之：四步辅导对谈法四步辅导对谈法37沟通辅导目标推导行为后果讨论行动方案确定实施计划第一步“沟通辅导目标”与员工沟通本次辅导的目标，就绩效差距达成共识38要点：说明辅导对谈的原因交换彼此掌握的情况,确认相互理解回顾设立的绩效目标和标准绩效行为，找出绩效差距用员工可以理解的方式描述绩效行为（举例说明）就绩效差距达成共识第一步可以使用的问题问题：发生了什么情况？是什么导致了问题出现？当初我们的目标/共识是什么？你的看法是什么呢？能谈谈为什么吗？还有什么情况？我们还需要了解什么？3940第二步“推导行为后果”让员工说明可能导致的，积极的/消极的后果，双方达成共识要点：让员工总结绩效差距让员工来说明积极的/消极的后果（包括对客户、公司和个人）－行为持续会导致负面结果－行为改进会带来积极结果充分交换意见，达成共识第二步可以使用的问题问题：这种行为/情况持续下去：对客户有什么影响？客户会怎么想？对同事/其他人有何影响？他们会怎么想？对你个人会有什么影响？老板会怎么想？这么做会对销售有什么影响？行为/情况改善了：对客户有什么影响？客户会怎么想？对同事/其他人有何影响？他们会怎么想？对你个人会有什么影响？老板会怎么想？这么做会对销售有什么影响？4142AskingratherthantellingListeningratherthanspeakingEmpoweringratherthandirecting辅导就象使用渐进式的提问技巧43开放式问题封闭式问题澄清信息达成共识围绕辅导目标设问交换意见要点：使用“头脑风暴”和创新思维的方法，讨论所有可能的行动方案和机会讨论各种行动方案的细节明确各方案所需要的资源灵活应变注意不要限制讨论和过早否决员工的想法只讨论可能性，不讨论可行性44第三步“讨论行动方案”基于前两步的讨论结果讨论，探讨下一步可能采用的各种行动方案第三步可以使用的问题问题：你已经试过了什么方法？其他人是怎么做的？还有其他方法吗？谁还能提供帮助？有没有其他的选择/问题了？4546第四步“确定实施计划”决定实施的方案，并就时间、资源、跟进的频率和方法达成共识要点评估方案，找出双方都能接受并能获得最大回报的方案制定行动计划(SMART)约定开始实施的时间、双方的责任、跟进的频率等要求员工总结下一步行动表达对员工完成下一步的行动具有信心第四步可以使用的问题问题：通过刚才的讨论，你准备怎么做？从何时开始？这样做可以帮助你达到目标吗？让我们讨论一下详细的计划吧？你还需要我做什么？有什么可以帮你的？你觉得，我们什么时候、以什么方式、每隔多长时间跟进合适？还有其他需要考虑的情况吗？4748运用人际技巧个人影响力遵循问题解决步骤运用解决冲突的技巧求同存异让其他人/部门参与解决棘手情况防患于未然解决棘手情况49结果金字塔经验能够加强信念信念驱策行动行动产生结果经验信念行动结果辅导员工迈向成功成功型辅导50成功型辅导的情形承担新的职责、接受新的目标或挑战学习一种新的技巧、任务或工作处于新的、不断变化或困难的处境中工作中出现新的伙伴，或其他相关的新人时51成功型辅导VS改进型辅导52成功型辅导改进型辅导针对未来的行为针对过去或现在的行为具有前瞻性具有现实性预想的、可能的困难观察到绩效差距通常对有经验、有潜力的员工通常对新员工或其他员工主动的反应式的主管或员工发起、员工主导主管发起、主管或员工主导需