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LOGO培训与开发TrainingandDevelopment山东大学管理学院刘冰第一节现代培训与开发在人力资源管理中的地位现代培训与开发是人力资源管理中的一项重要内容。从西方资本家所推行的“泰勒制”经梅奥的“人际关系”学说，直到美国麻省理工学院麦格雷戈于1960年提出的X-Y理论，人力资源管理才进入了现代的领域—“开发”成为现代人力资源管理的核心内容。现代培训与泰勒时代的“培训”的差异。1.现代培训更注重于激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性。现代培训更注重于把培训目标与公司的长远目标、战略思考紧密联系在一起加以统一思考。3.现代培训更关注人的生理与心理特点，强调以人为本，不仅要使培训与开发这一需要让学习者花费体力、脑力、时间的任务更有城下，而且要把培训与开发演绎成能让学习者感到身心愉悦、喜闻乐见的一种活动，乃至一种享受，一种公司对员工贡献的回报与激励措施。4.现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。（现代培训突破了岗位技能培训的框框，实质上开拓了创造智力资本（IC）的途径。）现代培训面临着巨大的挑战。首先，组织内部的挑战。企业改制，员工构成发生变化，老员工需提高素质、新干部缺乏经验。其次，组织外部激烈竞争的市场形势。因此，现代培训完全不是一种自上而下的“行政命令”，需要人力资源管理部门通过一系列创新的手段与方法让员工真正学到他们希望学到的东西。这需要通过培训人员（培训师）来实现，而对培训人员则需要人力资源管理部门甄选和培训。培训师需要具备的关键性能力：1.讲解或口头表达能力2.沟通与交流能力3.问题的发现与解决能力4.创新能力5.计算机遇多媒体应用及信息处理能力一、培训组织的多样性1.企业大学的进一步发展2.产学合作3.培训功能部分外包二、从培训到持续学习20世纪80年代，企业界和管理理论界出现了推广和研究学习型组织的热潮，组织学习已成为组织和管理理论及实践的中心议题，培训将从一般意义上的员工培训发展为整个组织层面上的学习。知识管理的提出及许多公司设立CKO职位三、培训手段的技术化国内倡导的e-learning、互联网培训四、培训内容国际化和本土化的结合五、培训JIT一、战略性人力资源管理“运用战略的观念去管理组织的人力资源。”含义为人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工。战略性人力资源管理的关键之处在于人力资源必须和企业战略整合在一起，通过对人员的有效管理去帮助组织达到目标，另一方面又能从人力资源管理的角度出发对组织战略进行补充。二、战略性人力资源管理的特点1.明确意识到外部环境的影响。2.明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化。3.关注长期发展。4.考虑多种可选方案。5.和组织内其他资源及部门的整合。一、影响培训与开发的组织因素（一）组织战略组织战略组织绩效生产力利润组织气氛等人力资源管理战略培训与开发战略培训与开发实践员工的知识、技能、能力、态度和动机，员工的工作行为和结果图2-1组织战略对培训与开发的影响公司战略公司例子（以20世纪90年代为例）人力资源战略培训与开发成本有效性通用汽车裁员，工资成本控制，提高生产力，工作在设计岗位培训，专业培训成长英特尔招聘选拔，快速增长的工资广泛的培训与开发项目：专业培训，团队合作，人际技能利基战略肯德基专门化工作设置专业培训项目收购获取通用电气有选择性的裁员，再安置培训系统整合，导向培训，文化融合，团队合作表2-1公司战略和人力资源战略（二）组织结构集权式管理的组织----培训由公司总部统一制定和设计分权式管理的组织----分公司和机构可以根据自己的发展需要自行制定培训目标核计划、培训内容和实施方式。其他组织介于以上两者之间（三）技术因素技术发展对组织产生了巨大冲击，有些技术变化快的行业，难以从市场上找到合适的员工，这要求对员工和管理层不断的再培训，保证人才供应。组织所提供的产品和服务的种类及复杂性也会影响到培训与开发系统。（四）对培训与开发的态度组织对培训与开发的态度，往往和组织高层的想法有关，也和公司的文化、人员晋升方法有关。二、培训与开发的战略性选择不同组织在培训与开发上有很大不同。选择什么样的培训组织结构、培训管理形式和培训内容受组织因素的影响。组织因素的影响内部培训机构小公司高层中有专人负责针对少数员工购买培训课程培训侧重管理和协调专业化的培训内容注重现有岗位内部培训机构大而全人力资源部门负责针对多数员工设计培训课程培训职能齐全宽泛的培训内容注重长期发展三、战略性培训与开发的组织战略性培训与开发应注意以下几点：1.同组织战略的联结和整合。2.具有前瞻性和主动性。3.战略性培训与开发是一个系统过程。4.整合组织中各种资源。5.战略性培训与开发是持续不断的学习过程。一、培训与开发专业人员的胜任力特征美国学者戴维.乌尔里克（DavidUlrich）提出了要真正成为企业的经营伙伴，人力资源管理部门必须扮演的四种主要角色。注重长期性和战略性管理变革建立和维护基础设施担当员工代言人战略性人力资源管理人员活动性程序活动性注重短期性和操作性图2-3培训与开发对于战略性与操作性两种职能的作用戴维的观点意味着人力资源管理人员必须学习操作性和战略性两种职能，必须面对长期性和短期性的选择。表2-2培训与开发专业人员所需要的胜任力岗位胜任力培训与开发专业知识：心理学，教育学，人力资源管理知识（特别是培训设计和评估），公司文化、价值观和战略目标，人力资源法规和政策，组织所在行业的知识和产品，服务知识专业技能：工作分析技能，员工能力分析，问卷设计，教授基本课程（新员工培训、基本管理技能等），辅导咨询，评估反馈，培训资源的获取和评估，项目管理，协调能力其他胜任力：团队合作，沟通协调，企业意识，整合能力二、培训培训者培训培训者项目因组织不同而有所不同。一般，设计一个培训培训者项目时会考虑以下内容：1.让培训与开发人员了解公司战略、组织文化、核心价值观，以及特定培训项目的培训目标。2.培训与开发人员要了解成年人学习的特点。成年学员希望互动，喜欢结合自己的工作实际提出挑战性问题，希望通过培训提高自己的工作技能。另外，培训与开发人员要了解与掌握基本的学习原理。3.培训与开发人员要学会有效的进行沟通。4.培训与开发人员要学会对整个培训过程进行计划。5.培训与开发人员要学习选择有效的培训手段。6.培训与开发人员要知道对不同的学员如何有效应。一、学习的基本概念1.从能力角度学习是指相对长久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化，主要代表者：美国人力资源管理学家加格纳（R.Gagne）、梅德克（K.Medker）和诺易（R.A.Noe）等。这些能力与学习成果有关，学习成果有五类：言语信息、智力技能、运动技能、态度、认知策略。学习成果类型能力描述举例言语信息陈述、复述或描述以前储存在大脑中的信息陈述遵守公司安全程序的三条理由智力技能应用可被推广的概念和规则来解决问题并发明新产品设计并编制一个满足顾客要求的计算机程序运动技能精确并按时进行一种体力活动射击并持续击中小的移动靶态度选择个人活动方式在24小时内回复来函认知策略管理自己的思考和学习过程选择使用三种不同策略来判断发动机故障2.从行为角度学习是一种获得知识的过程，得到的经历体验导致持续的行为改变。以西方行为主义学派为代表。上述两种定义实质一致。表现为人类内部的学习经历体验，是人们已经掌握的知识，属于言语信息的学习成果；表现为人类外部的学习经历体验，包括智力技能、运动技能、态度和认知策略，是人们对知识的获得过程，其中智力技能和运动技能属于技能范畴。二、主要的学习理论（一）行为主义学习理论1.美国心理学家约翰在1913年引入“行为主义”这一名词，他对内省技术进行了深入研究。著名行为心理学家华生认为内省不能提供处理人类行为及其原因结果的可观察的科学的方法，心理学家转去研究刺激—反应原理。3.哈佛大学心理学家斯金纳进一步发展了华生的行为主义思想，提出操作条件反射理论。斯金纳认为人的行为可以分为两类：一类是应答性行为（由已知刺激引起的反应，与生俱来）；一类是操作性行为（必须经过学习获得，是后天行为，根据“斯金纳箱”经典实验提出）。斯金纳对强化问题进行了一系列研究，并提出矫正问题的措施：正强化、负强化和惩罚。行为主义只是对可观察的行为进行研究，强调刺激—反应，认为学习是经历体验的结果。我们用过去行为结果及其知识来改变、提高和调整我们未来的行为。可见反馈的重要性。（二）认知主体学习理论认知主体学习理论认为我们所学的是思维，学习思维过程是重要的，也是经得起检验的，而不像行为主义认为的直接观察和检验。关于学习的观点：在研究可观察行为的同时，也研究思维过程；行为是由认知思维过程决定的；我们学习认知结构及为达到目标的方式；问题的解决涉及一个人的洞察力和理解力。主要代表人物：1.瑞士心理学家皮亚杰—最早提出认知学习理论，主要研究儿童的发展，认为儿童与环境的相互作用有过程“同化”与“顺应”。2.科尔伯格--在认知结构的性质与认知结构的发展条件等方面做了进一步的研究。3.斯滕伯格和卡茨---强调个体的主动性在建构认知结构过程中的关键作用，并对认知过程中如何发挥个体的主动性作了认真的探索。4.维果斯--创立的“文化历史发展理论”则强调了认知过程中学习者所处社会文化历史背景的作用，在此基础上以他为首的维列鲁派深入研究了“活动”和“社会交往”在人的高级心理机能和思维发展中的