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人力资源管理课程之四：培训与开发参考教材第7、8章分享提纲培训的概念各国员工培训大观国内外几家公司培训简介ISO10015简介公司的培训介绍一、培训的概念培训的定位及定义培训的目的学习原理培训的4个步骤培训效果评价OJT的步骤美国培训与发展年会今年6月份美国培训与发展年会，提到了一些数据：投资培训的公司，其利润的提升比其他企业的平均值高37%；人均产值比平均值高57%；股票市值的提升比平均值高20%。这些公司对培训的投入通常是一般企业的1.5倍，而且培训范围不是涵盖在窄的范围里。培训概念投资人力资源开发，是企业回报率最高的一项投资---诺贝尔经济学家获得者舒尔茨培训是投资，而不是消费—微软公司现代企业的核心竞争力是学习力的竞争—著名经济学家彼德圣吉公司不仅使用你，同时也培训你—惠普公司合理的训练是训练，不合理的训练是磨炼—松下电器公司管理者就是培训者—三星公司企业竞争力与培训的关系人才培訓核心技術核心人才核心才能企業競爭力CoreTechnologyCorePeopleCoreCompetency现代HR管理与培训的关系PeoplePositionPerformance任职资格职位说明书绩效目标任职认证职位评估绩效管理内部财务状况外部工资调查薪酬政策、制度、激励措施人力资源培训与开发（素质与技能）培训的定义培训：就是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。培养与训练。即通过培训者精心设计的一整套活动方案，激发学员的训练热情，增强他们的知识，提高他们的技能，总结他们的经验，改善他们的态度，开发他们的潜能，从而提高学员工作与生活能力的一种训练方式。培训的重点：知识、技能、态度培训的目的——向本企业雇员传授更广泛的技能。&提高经营管理能力和业务执行能力&培养积极面对企业环境变化的适应力——利用培训来培养和强化雇员的献身精神。&培养正确的精神姿态和强烈的使命感&培养具有健全的行为思考的国际型人才学习的原理从根本上看，培训是一种学习过程。因此，要进行雇员培训就有必要了解一些有关有效学习的知识，这是所有施教人员都应当了解的。以下是一些建议：培训资料实用有效：提供资料概览，运用实例，划分单元讲解，尽量使用为学员熟悉的术语和概念。培训转为实用做好准备：学习环境，培训实习机会尽量调动学员的积极性：让学员在干中学，及时的肯定和鼓励，让学员自定学习进度。培训的四个基本步骤评估这个人/或工作需要培训什么建立培训目标目标应该是明确的和可量度的培训技术包括OJT、有教学计划的学习评价对反应、学习成绩、行为或成果进行测试培训的四个基本步骤常用培训技术在职培训工作指导培训讲座视听技术远距离培训程序化教学新雇员培训或模拟培训在职培训（OJT）的步骤增加客户价值学习者准备提高营运效率让学员试做跟踪检查-消除紧张情绪;-受训原因说明;-启发兴趣,鼓励提问演示操作-说明数量质量要求;-正常速度做一次;-慢速做,讲解步骤;-慢速做,只讲要点;-慢速做,让学员讲解步骤.-让学员慢速试做几遍并讲出每个步骤;-你教学员以正常速度做工作;-让学员自己做,逐渐改进技能和速度;-指定在必要时应为学员提供帮助的人;-逐渐减少监督,经常根据标准检查工作;-及时纠正不良工作方式;-不断对学习者给以鼓励.培训效果评价两个基本问题：关于评价研究的设计，是否采用控制实验要衡量什么培训效果可以衡量的培训效果反应。评价受训者对培训计划的反应如何。知识。对受训者进行测试。行为。培训计划是否对受训者工作行为产生了变化。成效。根据受训者的反应、知识的增长、以及工作行为变化，可以判定培训计划有没有实现目标。反向思考：為什麼訓練沒有效果？為什麼訓練沒有效果？需求未掌握目標定位講師教材組織／主管管理1.未真正掌握重點2.方法不對3.未做診斷需求1.未與業務結合2.未與人事結合3.缺乏追蹤改善1.課程目標不明確2.為上課而上課3.目標未配合政策1.公司文化、風格2.主管排斥訓練3.工作壓力大1.教學表達不足2.專業實務不足3.不生動、欠互動1.欠缺實務內容2.表現方式單調3內容不符需求訓練評估Level1～Level5Level1反應ReactionLevel2學習LearningLevel3行為BehaviorLevel4成果Result學習過程應用過程訓練之運作訓練之轉化Level5投資報酬率（ROI）Level1.反應評估(Reaction)1.目的了解受訓者對於訓練之滿意程度2.衡量對象課程主題及目標時間安排講師表達及教學技巧課程內容及教材品質場地設備及服務品質3.方式使用問卷、口頭詢問、座談反应层评估反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应，受训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟的时间。如果设计适当的话，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其数据是主观的，并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的。个人意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训课程结束前的最后一节课，受训人员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响，加之有些受训人员为了照顾情面，所有这一切均可能在评估时减弱受训人员原先对该课程不好的印象，从而影响评估结果的有效性Level2.學習評估(Learning)1.目的衡量受訓者之學習效能，包括對知識、技能、態度之學習狀況2.衡量對象與課程相關之知識(Knowledge)與課程相關之技能(Skill)與課程相關之態度(Attitude)3.方式測驗考卷、實地操作、觀察評分、小組研討学习层评估学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法，而对一些技术工作，例如工厂里面的车工、钳工等，则可以通过绩效考核来掌握他们技术的提高。另外，强调对学习效果的评价，也有利于增强受训人员的学习动机Level3.行為評估(Behavior)1.目的了解受訓者訓練後在工作上所應用的行為狀況2.衡量對象學習的新行為是否在工作上出現3.方式現場評價、FocusGroup、行動計畫、IDP(個人發展計畫)、360度回饋行为层评估行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。培训的目的，就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果，因此，如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明过去的培训是无效的Level4.成果評估(Result)1.目的測量訓練後對組織產生之最終成果2.衡量對象數量(生產力)安全成本3.方式控制組vs.實務組、趨勢線分析、訓練前後比較法、專家評估、當事人預估、主管預估成果层评估成果层的评估上升到组织的高度，即组织是否因为培训而经营得更好了?这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如人力资源开发人员可以分析比较事故率，以及事故率的下降有多大程度归因于培训，从而确定培训对组织整体的贡献二、各国员工培训大观美国日本德国各国员工培训大观－－美国1.组织机构与经费来源从各总公司到各基层都有员工培训的专门负责机构，并在总公司设立了一个很大的“管理人员培训中心”，除了直接培训部门人员外，主要是负责全公司的培训计划的制订与监督执行。同时，还有管理协会，有六万多名会员，包括个人、公司和培训管理的学校及大学等单位。每年举行各种活动约2000次，主要内容是有关管理问题的讲座。成人教育的开支，2/5靠地方税收，1/5是联邦和州的职业教育经费。有些大学由基金会（如凯洛格基金会）资助。1985年美国国会通过《国防教育法案》，由联邦政府拨付巨款开展各级学校的科学技术教育。2.培训内容对管理人员：近年来在管理方面得到发展和实际应用的学科，如行为科学、线性规划、系统分析、数理经济学等新兴门类。对一般工人：科学文化知识学习、基本技能培养。3.培训途径(1)在职培训①师傅带徒弟：即各级管理人员在实际工作中对下级人员进行培训，提高下级人员的管理水平，教会他们如何工作。②放到领导岗位上去锻炼：许多大公司每年去大学或研究院聘请获得管理学硕士学位的研究生，经过一段时间培养和观察后，再派往一些分公司去担任经理职务，使他们在各种不同的岗位上经风雨、见世面，逐渐熟悉和掌握全公司的经营管理活动，以备将来担任更重要的管理工作。提职前的职前训练：专门针对将提升的职位进行有目的性的能力训练。(2)离职培训①公司内设培训管理人员的训练中心，专门负责轮训在职的各级管理人员，且特别重视案例教育。②公立学校成人培训计划：包括普通教育和职业教育，内容有英语、外国语、自然科学、数学等。③高等学校的管理课程。美国约有100所大学和学院设有普通教育院或推广部，为各企业员工开设有学分或者无学分的课程，增加员工对文化遗产的理解，提高胜任专业或职业的资格，扩大学员的知识面。如俄克拉荷马大学成立了新的教学单位即“继续教育学院”，为企业员工开设可获得文科学士学位的课程安排。日本员工培训1.组织机构与经费来源50%的企业设立了培训员工的专门机构，或单独、或联合对员工进行职业培训。垄断资本财团通过委托方式、人事上的交流、资金上的筹集等活动，向学校提供培训员工所需经费，由各学校根据企业的需要招收学生和培训员工，按照企业提出的题目开展研究工作。1961年，日立制作所提供３亿日元作为设立东洋大学工学院的资金。2.培训内容(1)对经营人员①人格的形成：企业经营的基本态度，现代社会经营的特性，现代企业应有的态度，确定经营中的集体工作秩序，新的经营人员的产生和任务，使企业的生产符合日本的情况。②补充教育：补充增加被教育者的知识、技术和态度等。例如，在日本劳动生产部的最高经营训练班中，为了解企业活动的各专门领域，曾开设了研制新产品、市场销售、人事和劳动、财务等科目。③代替经验：用公司内外的讲习会和讲座会以及训练班，代替亲身的体验，对有关部门内的各类工作做个大概的体验，培养和造就最适合的企业接班人。对管理、监督人员：着重于人事劳务方面的训练，学习如何做好领导工作，如何管理、考核部下，如何团结、教育部下，发挥集体智慧，完成课题任务。2)对基层员工①普通教育：“全员”的初级培训，规定工作10个月以上的职工，都要进行业务基础培训，如学习会计、财务、税收制度和主管商品的业务知识等。②技术教育：在“全员”工作五年以后，第六年就要接受训练，复习农协宗旨，学习经济理论与业务技术知识，并到基层再实习一个月，以加深对其宗旨的认识，提高业务技术水平，发挥献身精神。③实习。3.培训途径(1)在职培训：在企业内成立研究所或教育中心，专门培养管理人员乃至高级经营管理人员，进行长期的持续的多方面的训练，从进厂那天开始，一直到退休为止，都在接受训练，且有的训练内容不一定与本职工作有直接联系。(2)离职培训：①业余学院：一些大企业自办相当于大学专科和高中程度的业余学校培训员工。②产学结合：1961年起开始实行企业内员工培训与企业外的高中教育相结合，共同培训技术工人。经过教育部批准的企业，工人在企业内