培训与开发事例(1)

第三部分培训与开发事例一、培训必要性分析1、直线管理对下属的评估工作要求实际程度培训需求知识技能态度2、客户评估表问题选择1、与其他公司的业务员比，我们的业务员差一般好甚好2、我们的业务员在礼仪方面差一般好甚好3、我们的业务员对业务的熟悉程度差一般好甚好4、我们业务员在拜访前的准备差一般好甚好5、我们业务员的工作态度差一般好甚好6、我们业务员的敬业精神差一般好甚好7、我们业务员的售后服务差一般好甚好8、我们业务员的表达能力差一般好甚好9、我们业务员的相互协调差一般好甚好10、我们业务员的信誉差一般好甚好11、我们业务员的沟通技巧差一般好甚好12、对我们业务员的总体评价差一般好甚好3、业绩考核分析(例一、二)成绩产接评价因素品近知顾识客二、企业培训目标1、提高工作场所的生产力2、扩展员工的技术范围3、发展员工应付科技创新的能力4、回应产品变革5、发展新科技6、提高员工士气7、提高管理人员行政能力8、发展从事国际通讯和业务的人员9、改善工作的职业安全和卫生10、稳定劳动关系11、弥补因科技创新而造成员工的调迁12、善用女员工和年长的员工第四部分管理人员的发展一、管理人员的培训目标1、能掌握基本事实（认知能力）2、具备有关的专业知识3、对事物能持续保持有敏感的情感4、具备解决问题和作出决策的技巧5、具备社交能力6、情绪稳定7、有预警能力8、有创意9、思考敏锐10、良好的学习习惯和技巧11、有自我认知能力二、管理人员发展方法1、非正式的发展—在职发展放手让管理人员自己去处理事务，在实践中积累经验，发挥领导才能2、替补培训—实地研习在实际工作中，了解上级的职责，熟悉相关的工作，在上级不在时接替上级的工作。3、工作轮换有计划地使管理人员轮流担任不同的管理职务，让他们掌握管理原则，广泛认识不同部门和整个企业的整体运作和协调。4、决策培训学习决策程序，包括界定问题、提出假设、收集数据、制定方案、评估测定结果、选择方案等。5、管理竞赛模拟企业经营，以培训管理人员有效处理日常工作的能力。6、角色扮演通过扮演个案角色，感受角色内涵，学习应变技巧。7、敏感性训练培训管理人员的敏感度，学习了解自己、上司、下属、同事的情感、态度和需要，亲自体验相互影响。8、行动学习管理人员全天候投入案例研究中，研究分析和解决在部门出现的问题。经常定期举行，讨论个人的心得和体会。9、行为塑造向受训者指出处理某项工作的正确程序，让他们学习正确的处理方式，并作出回应。主要培训正确处理员工问题。第一步：观看正确处理的示范第二步：操演、模仿，不断重复第三步：强化，鼓励、奖励模仿好的人第四步：技巧转移，鼓励在工作岗位上运用学到的技巧。三、不同管理人员的培训重点管理阶层培训重点基本沟通技巧行政运作人际关系策略规划基层比较重要重要非常重要不重要中层不重要比较重要非常重要重要高层不重要比较重要重要非常重要第五部分管理技能开发冲突处理技能目的一、加深对工作冲突的性质和冲突产生原因的理解。二、分析近期和当前组织中的工作冲突情况。三、寻找避免或解决工作冲突的方法。冲突处理1、懂得如何促进工作；二、发信者的表达对特定的情景应是恰如其分的。工作中冲突产生的主要原因有：误解个性冲突追求目标的差异欠佳的绩效表现工作方式、方法的差异工作职责方面的问题缺乏合作有关管理权威方面的问题工作中的失败对有限资源的争夺没有很好的执行有关规章制度冲突的积极影响促进问题的公开讨论促进问题尽快解决提高员工在组织事务处理中的参与程度增进员工间的沟通与了解化解积怨有助于提高员工的相关能力冲突的消极作用1998年12月导致员工不能参加某些重要问题的研究与处理在组织内部造成不满与不信任导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏合作管理人员要能够1、充分了解工作冲突产生的原因。2、采取恰当的方法避免或处理好工作中出现的冲突。THEFUTUREISWIDEOPENSybaseSoftware(Beijing)Co.,LtdTHEFUTUREISWIDEOPEN人力资源管理管理技能开发与评价中国人民大学劳动人事学院目的一、确认和检验有效工作群体的特征。二、探索管理者促进这些特征发展的有效途径和方法。三、批判性地检验你的工作群体，以便制定提高群体效果的计划或方案。工作群体及管理者工作群体及管理者二、管理者认识并进入他们的管理角色，会增加工作执行的有效性。原因组织面对着复杂的问题，需要集中群体的知识和技能，以达到满意的管理参与管理的价值、需求方面的观念日益增长管理者的工作必须通过他所领导的群体来完成必须作为群体的一名正式成员才能实现工作群体与管理者1、提高对如何运转群体的理解；2、提高使群体变得更有效的技能；3、提高使自己成为一员有效的群体成员的技能。因此，管理者需要：THEFUTUREISWIDEOPENSybaseSoftware(Beijing)Co.,LtdTHEFUTUREISWIDEOPEN人力资源管理管理技能开发与评价中国人民大学劳动人事学院目的一、了解分析问题的过程和步骤二、了解如何发现问题三、认识到在做出决定之前，对问题进行深入分析和研究的重要性通过分析问题的原因和后果，加深对问题的理解有效的处理问题管理能力的一个重要方面就在于如何发现问题定期考核工作表现倾听下属员工的意见和建议注意观察下属员工的日常工作行为通过下列方式可以尽早发现问题处理对策对于出现的问题有了充分的认识后，根据出现问题的不同情况，选择下列不同的处理对策：监视问题的发展放任不管寻求解决办法控制问题的进一步发展对问题进行初步“诊断”的作用1、帮助你更加清楚地认识问题2、比较不同问题的重要性程度3、为解决问题打下一定基础因对问题进行初步分析工作包括：对问题的初步分析工作包括：1、收集信息2、界定问题的范围3、分析问题可能导致的结果4、分析问题产生的原因THEFUTUREISWIDEOPENSybaseSoftware(Beijing)Co.,LtdTHEFUTUREISWIDEOPEN人力资源管理管理技能开发与评价中国人民大学劳动人事学院目的一、寻求人们对工作环境的改变作出反应的不同方式。二、找出决定人们以上反应方式的主要影响因素。三、确定管理人员在管理变革过程中充当的角色。四、营造一个具体的变革氛围，以处于各项变革措施的实际推行。管理人员与变革一个组织面临外部环境的变化又面临内部环境的变化管理人员与变革管理人员与变革组织的变革意味着：组织整体层面上的变革组织成员个体层面上的变革管理人员与变革管理人员需要：充分了解员工对管理变革的各种反应以及决定人们这些反应的主要影响因素。具备制定和推行变革计划的能力。解决问题技能训练中国人民大学劳动人事学院目的一、认识到创造性解决问题的重要性；二、探寻进行创造性思维的方法；三、通过集思广益，找到创造性解决问题的方法。解决问题方法研究一、“显而易见”的常规方法，不一定是解决问题的最好方法；解决问题方法研究二、创造性思维能够帮助你思考出可能使问题得到解决的多种方法；解决问题方法研究三、通过对多种方法的分析、比较，缩小方法选择范围；解决问题方法研究四、通过进一步的综合比较、分析，找到解决问题的最佳方法。如何进行创造性思维一、每个人都具备创造性思维的能力；创造性思维是怎样产生的？1、对问题进行开放性的、多角度、多层面的思考。2、不要急于求成，草率地选择一个解决问题的方法，要对问题进行长时间的分析和思考；创造性思维是怎样产生的？3、敢于冒险；4、集思广益，听听与问题没有直接利害关系的人的意见。授权技能训练中国人民大学劳动人事学院付亚和目的一、确定授权的特征和有效授权的原理；二、探索有效授权中的问题；三、进行有效授权的实际训练；四、制定一个将授权理论转化为实践的现代计划。授权一、管理的职责包括通过他人完成工作的领导活动；授权二、授权是管理过程中的一个基本要素；授权三、授权并不意味着放弃你的职责；授权四、授权意味：准许和激励他人贯彻执行工作任务，以获得成功的结果-即授权的最终目的。然而，对工作任务的执行，你始终负有责任。你是否可能更多地授权1、是否有人能把这件事做得比你好？你是否能从你这位具有专长的员工那里得到确实的帮助？你是否可能更多地授权2、是否有人在做这件工作的时候与你有轻微的差别，或多花少量时间，而其工作的结果仍能达到可以接受的水平？你是否可能更多地授权3、是否有人能令人满意地完成这项工作，而支付的工资比你的工资要少？你是否可能更多地授权4、如果你在明天以前不能做这件事，那么是否有人今天就可以做？你是否可能更多地授权5、是否有人能从做这件事中得到益处，换句话说，从中得到个人发展？如果有——授权授权时应考虑什么授权时你要同你的属员确认以下内容：1、这件工作的性质和范围；2、这件工作所应达成的结果；授权时应考虑什么3、用来评价工作的手法；4、时间方面的要求；5、完成任务所需拥有的权力。有效授权的指导1、寻找适当的人选；2、先行与被授权者进行磋商；3、先行授权有效授权的指导4、委派整个任务；5、表明对工作的期望；6、从容授权；7、任务难易都要授权；8、授权以后，应对属员予以充分的信任。有效的授权能使你：1、通过他人的努力来完成任务；2、与下属相处融洽，获得工作上的支持。你有效的授权的能力将会影响：1、你自己；2、你的属下；3、你的部门；4、你的组织。