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培训之后我头疼！培训后遗症的病根可能就在你的企业体内，而不是在外部。经理人需要培训吗？如果你提出这么一个问题，十有八九被人认为是莫名其妙，甚至当作废话。从现在起到未来５年间，中国经理人将掀起一阵阵充电热潮。加入WTO后，中国经理人已面临前所未有的危机和挑战，这让每个人神经紧张，强烈地感到空虚和饥渴，每个人都想尽一切办法进行充电。培训作为充电的一种，早已被经理人认同或关注。不要问需不需要，而应该问需要什么培训。问题是，参加培训之后，经理人的感受和效应如何？培训后遗症是什么？我的上司希望我做得更好，我接受培训时也感觉不错，其后却觉得没有多大的用处。现在一听到培训我心里就有点怕?quot;培训就是那回事，种类虽然不同，但类似的内容我被迫听过多次了，我都厌烦了。我参加过多类培训，听到的都是很好的道理，举的例子也不错，还有体验式的参与，可是我却觉得自己顾此失彼，工作和家庭两面不讨好，还白白搭上时间成本和机会成本。培训的内容挺好，我的老总特别欣赏。可他根据培训提出了不切实际的目标和要求，我们现在都骂那该死的培训。来自你身边的经理人各种类似的抱怨，可能你会听到更多，甚至，这些就正发生在自己身上。我的中层经理们接受培训后，一部分人对工作没原来那么苦干了，还不停抱怨公司这也不好那也不好，有一个人居然向我提起条件来了?quot;奇怪得很，我的一个经理参加培训后，反而对自己没了信心，对工作也应付了事。培训多了，他们不踏实了，野心变大了，而工作还没什么提高。以前我挺看得开的，但培训后走了很多人，现在我觉得投资培训亏大了。当你知道自己的老板或高层也看到了培训后的不良效应，或者他们就是这样来评估参加培训之后的你，你是怎么想的？这些都是经理人参加培训之后表现出来的负效应。表述的不同只是因为角度相异，或者因人、因企业的不同而相异而已。针对这些现象，《经理人》于今年3月开始分别在北京、上海、广东、江苏、浙江等地展开调查，对经理人、公司进行访问或发出问卷，力图找出掩盖在培训正效应光环之下的不良效应以及形成的原因。我们把经理人因参加培训后而产生的各种不良效应，统称为培训后遗症。我们没有去严格定义培训后遗症，你可以理解为因为接受培训后产生的，对企业、对经理人个人所带来的不良效果或不适应性。有什么症状？经理人对培训确实有一种内在的欲求，而且对之抱有一种美好的期待。实际上很多培训对经理人、企业都产生了良好的效果，但部分经理人参加培训后却显得?quot;痛苦：产生了负效应。而且我们发现，很多症状普遍存在于接受培训后的经理人当中，只是程度不同。我们这里所说的培训是经理人层次的培训，而且不包括专业技术培训、基本业务培训或岗位适应性培训等基础性培训，因为这些培训通常是必须的。经理人培训后遗症表现在哪些方面呢？从我们调查的结果看，主要表现为人才流失、丧失自信力、短路、有病乱投医、顾此失彼、消化不良、培训过度、眼高手低等等。我们对这些症状及其表现作了初步的归纳，大体上分为8类（如表一所示），当然不可能穷举，在后面的文章中，我们会选择若干有代表性个案供参考。其实，你完全可能在工作中发现更多培训后遗症症状及典型个案，如果你愿意，请和我们大家共同分享。为什么会产生？有很多经理人以前对公司挺自豪，对自己挺自信，结果一接受培训后，发现公司差距挺大，自己差距也挺大的，于是就像受到重大打击似的。其实你得面对现实，从表面上你会觉得这个公司怎么好，那个公司怎么好，其实只要你进入那个公司，你就会发现那个公司有很多问题。这是心态问题，太理想化是不行的。周经理以前做过培训师，他曾经将经理人接受培训后产生的这种不良效应现象，称作培训综合?quot;。他还指出，多数培训确实听起来受用，可那么多正确的结论一到了实际中却一点用都没有，不能产生效益。周经理认为培训后遗症产生是不可避免的，为什么呢？他举了个偏激的例子：国外的高级培训师很多都在企业里做过董事长、总经理并工作过多个公司，这使他的培训游刃有余、有的放矢；而我们一些培训师以前也才做到部门经理，现在却在做培训，做几个小时可以，做一两天，肯定不是厚积薄发而是薄积厚发，发出空气了。但是现实中经理人极少谈及培训的负效应，我们听到的大多是我觉得这方面的培训不错或者我们公司应该增加培训预算之类的不痛不痒之声。也许我们可以这样理解：即使后遗症就发生在自己身上，经理人也选择不断地参加各种培训，但这是由于竞争和工作的压力所致，虽然有点痛苦但能换取更大的效用。对于一个经理人，培训的效果跟他的心态有关，跟他的学习能力、知识结构、工作经验、现实工作，甚至身体素质都相关。培训效果是有弹性的，很多培训当时是给人以启发的，就像皮筋被拉开了，但是如果没有后续的行动、措施，使得他所获得的新的理念、知识慢慢地落实到行为上的话，时间久了就没有效果了，结果是尽管培训很多，却是无用或让人厌倦。有些经理人接受培训后回到自己岗位，被繁多的具体工作和短期任务目标压得透不过气来，培训中所学的东西不能运用，或者仅仅部分而非系统地实施，于是产生负作用。有些经理人对自身评估有误，培训后产生了眼高手低的毛病，但是多数人还是明白：从理论到实践还有漫长的路，不是说你培训之后就怎么样厉害了。但经理人认为应该客观地去看人才流失后遗症，他们认为培训后你可能会发现这个公司不适合你，或发现自己的不足，然后去重新选择。徐经理说，接受培训之后，他可能是懂得了，但不见得会做，有时候他把懂得当作会做，这是问题所在。懂与会运用是两码事，运用会涉及到很多具体的细节问题、技巧问题，这些方面他未必懂，这是很多培训产生无效、负效的原因，对培训的预期产生了误差。培训后遗症还与培训后如何用人的做法、企业文化有关系，比如就有人认为你是海归派，你应该什么都能做；你接受了培训，你就能做更多更重要的事了。在调查中，经理人多数把产生培训负效应的矛头指向培训内容和培训师，而对自身存在什么不足，却谈及甚少。实际上，培训后遗症的产生不仅来自培训内容、培训师、经理人自身，还来自其它方面。从企业讲，我们发现有些企业仅仅把培训当作一种吸引人才的手段或当作福利；有些企业认为培训与公司未来发展没有多大关系；有些企业是培训内容过度超前；有些企业是培训毫无目标性或针对性；还有些企业是把培训当作一种游玩、休息放松方式来看待，等等。所有这些，都是产生培训后遗症的原因之一。有什么不良影响？有些经理人反映，一些培训现场效果真不错，特别是台湾来的一些培训师，很会调动大家的情绪，增加趣味性等，大家当时在短时间内感觉很好，但人一回来后仔细一想，发现收效并不大。有的经理人说，一看培训就那么回事，你要求我必须去听，我能不反感吗？还有经理人称，培训没有目标性和针对性，还误导了我的具体操作方向。针对经理人培训后产生的各种不良影响，《经理人》采访了从事培训同时兼EMBA教学的丘先生。丘先生说，主要还是培训师的问题，有些培训师的做法是太注重课堂效果了，给大家做游戏，让大家兴奋，但受训者回去后就反思我学了什么，不就学了几个游戏？过后就会出现对培训产生误解及无效或负效果。培训中的互动是根据内容来互动的，不是为了互动而互动。丘先生指出培训不是万能的，培训像一枝树干，果实是在受训者手里，学员的经验、知识等是散乱的、不成体系的，培训让他把经验、知识与理论相结合，系统性地归纳和引导经理人去思考、总结他的工作及自己，并知道下一步怎样做，最后得到提升；培训师则可以从中学到经验和得到个案支持。一个好的培训能够把学员的果实挂在培训所立起来的树上，这是一个双赢的过程。虽然大家都喜欢轻松。但真正有效的培训其实必须枯燥无味，需要动手动脑，培训没有痛苦反而是轻轻松松的话，效果很难说。培训的频率过高，也可能造成经理人对培训的厌倦和反感，造成这种效果的原因特别在于课程设计、培训师的选择不佳这两方面。有些企业则过分崇拜或迷信权威，以致产生了培训后遗症却浑然不觉。应该怎么办？企业若有条件，培训绝对是应该做的。培训是一种投资，目的在于提高企业的核心竞争力，实现企业与个人的双赢。打个简单的比方，假如你刚进入一个公司，工作就是高速打字，但你打字的速度达不到要求，现在你接受打字的培训，培训的效果肯定好。一些培训做的是让人在所有方面都强，真正谁能做得到？这就可能会产生后遗症。从经理人个人来说，每个人都有自己的弱点，但最关键的是他要分析自己的弱点是不是非要刻意去改，如果与他所做的工作岗位特别相关、重要。这个弱点对他来说是致命的，他必须得改，否则，虽然也应该改，但太刻意去改可能就会得不偿失。一个人的综合能力并不必然受制于他最弱的那一部分，我们会发现一个人在某一方面特别强，正是由于这?quot;强，让他有了生存的法宝。社会分工越来越细，你不见得在每一项都强，但是你要在某一方面让人佩服。虽然经理人非常渴望企业给自己制订一个完全个性化的培训计划。但企业不可能光针对一个人来设定。润迅公司派一个经理人参加培训，但要求他回来后必须培训部门其他人，这对他的要求就提高了，他就得想不但我去学，我还得教别人，他就会做得很认真，效果会不一样。如何消除培训后遗症，这是一个仁者见仁，智者见智的问题，不会有标准的答案。总结经理人和企业的一些做法，主要有9个方面值得注意：1、要与公司发展战略相关，高层要支持；2、要符合预定的人力资源策略；3、事先了解培训的需求，明确培训目标；4、明确培训对象和具体培训预算；5、培训内容的选择要有针对性，或与工作内容相关；6、选择好合适的培训机构和培训师；7、合理选择培训的形式，作好时间、地点等安排；8、要有一套培训的考核和评估体系；9、对培训效果要进行跟踪和推进运用。不管你是想提升企业业绩，提高经理人个人能力素质，还是想形成良好的工作习惯、强化团队精神，要想让培训产生正效应，就必须重新审视你的企业文化、企业管理体制和发展阶段，甚至还要与其它问题一起考虑，比如企业的变革，培训与这些方面紧密相关。可能，培训后遗症的病根正在你的企业体内，而不是在外部。附文1培训后遗症的8大症状名称抗药症--表现为由于求知欲望太强，或者太弱，反而对培训怀有强烈的排斥心理，无法以正常心态接受新知。厌食症--表现为对事业毫无进取心，没有丝毫的培训欲望，对培训充满反感，厌恶。眩晕症--表现为参加培训之后对自身能力估计过高，头脑高度发热，对未来事业走向没有正确的认识，过于乐观，盲目自信。肥胖症--表现为所参加的各类培训过多，培训频率过高，造成思维肥胖症。肠胃症--表现为对不同的培训适应性很差，往往造成消化不良，典型病历是对国外培训机构的课程水土不服，根本无法适应。抑郁症--表现为不参加培训还好，参加培训后却感到自身差距巨大，彻底丧失进取心，从此一蹶不振，表现极为不自信。夜盲症--表现为求知欲极强，然而空有一腔热情，所参加培训既无针对性，又无目的性。多动症--表现为参加培训之后，变得浮躁，频繁换岗，跳槽，无法踏实工作。附文2解析水土不服清华大学招生推广与客户关系总监，哈佛项目主任李剑青目前，很多公司的老板派公司高层经理外出培训，或者骋请外部培训机构对高层经理培训后，他们对受过培训的高层经理不是很满意，抱怨出现了水土不服的现象。即使受过培训的高层经理也有持这种看法。产生这种现象，我想有两个原因：第一就是复制。一个根本没有消化的简单的复制。事实上，每一个培训提供商，包括我们自己，都应该有自己的研究基础和自己的科研力量,包括这个机构或学院的文化和整个的风格都是不同的。至于如何把自己的优势结合到培训工作中，这是一个很重要的问题。别人的东西很好，如果仅是简单的拿来主义，而他面对的市场环境、经济规律、体制、培训对象等等又都不是一样的，受训的经理人很难找一种感觉。因为他觉得很陌生，很多东西表面上看起来很好，但就是实现不了。所以，我们并不迷信，从外面来的东西，并不一定都很好，如果不结合实际，开展本土教学，盲目地复制对受训经理人而言是不负责任的表现。第二就是沟通。企业内部教员与外部培训机构一定要有好的沟通，彼此事先要有好的配合与交流。就是说，课程一定要共同开发，双方的优势一定要结合起来。这就必须要沟通，只有双方对一个问题都有认同，外部培训机构才能提供解决这个问题的方法。其实，对经理人