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员工与企业共赢之道企业人才培训与培养体系总结与5-3-1行动计划：培训体系概览培训需求分析培训效果评估培训新理念分享及与其他模块的对接地基篇：救火与火源--心理学在此模块的应用模块1-地基篇：1.救火与火源2.心理学在培训中的应用-我们还能改变成年人的哪些方面？3.关于人力资源的小“科普”即角色分工4.绩效与培训—管理者与职工能力不足，是扣钱还是培训？感受2：救火同时找火源感受1：多用薪不如多用心感受3：个性化管理+精细化管理1.救火与火源Value价值观Ability能力Trait特质Personality性格Attitude态度2，心理学在培训中的应用-我们还能改变成年人的哪些方面？传统人事管理未来企业战略伙伴现代人力资源管理人力资源的四大角色三大支柱模型概述勿“超前消费”地基篇：心理学在此课程中的应用；人力资源各发展阶段的定位；人才培养规划体系的构成；关于人力资源管理及成败关键HRDHRMHumanResourcesManagement（HRM）人力资源日常管理HumanResourcesDevelopment（HRD）人力资源发展管理人力资源管理(humanresources)整体包含如下内容：HRMStaffing招聘与选材C&B薪酬与福利EmployeeRelations员工关系管理PerformanceManagement绩效管理E-HR人力资源电子化管理人力资源日常管理(humanresourcesmanagement)包含：天天做HRDTraining员工培训EmployeeEducation员工教育EmployeeDevelopment员工发展CareerDevelopment员工职业发展OrganizationDevelopment组织发展人力资源发展管理(humanresourcesdevelopment)包含：长久做重点人才选拔与储备体系人才任用与考核体系人才培养与开发体系人才体系的构成概述重点绩效标准方面•绩效标准不量化•无沟通直接派活•绩效标准太高绩效后果方面•考完后没有重奖重罚，绩效后果不刺激员工行为员工本身的技能方面•员工不知道怎样做平时的阻碍身体生病；精神压力大；感情受挫；缺乏足够资源绩效反馈反面•无反馈或无效反馈员工绩效问题3，绩效与培训—管理者与职工能力不足，是扣钱还是培训？1423回顾地基篇回顾：1.培训需求调查体系2.培训预算控制体系3.内训师队伍建设体系4.培训课程设计、开发与管理体系5.培训资格审查与报名体系6.培训行政支持体系7.培训效果评估与效果跟踪体系8.员工职业生涯规划体系9.组织发展体系一个中心，两个基本点模块2-概览篇：培训体系概述（简）第一个基本点：---培训需求分析第二个基本点：---培训效果追踪一个中心：培训对谁好处最大？培训工作的一个中心两个基本点人才培养与培训中的角色分工HR123直接上级123组织123职工个人？123培训计划常用方式封面目录执行概要主体计划背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动计划预期效果与评价方法预算附录核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能基本技能岗位技能培训课程的设计--管理者的培训阶梯管理者培训阶梯新手初步胜任者完全胜任者指导者创新者技术人际关系技巧洞察力员工•商业意识与职业行为•职业生涯发展规划•优质客户服务•时间管理•商务礼仪•沟通技巧•呈现技巧•团队精神初级管理层•人际关系管理•新经理管理技巧•任务及工作管理•项目管理•团队管理与领导力•员工指导技巧•高效率的会议•普通心理学•非人力资源经理的人力资源管理课程课程举例：培训阶梯高级管理层•知识管理•情商管理•选材技巧•领导艺术与风范•绩效评估与考核•目标管理供应链管理•提升领导力•授权管理•员工激励技巧•非财务经理的财务管理•非人力资源经理的人力资源管理•普通心理学战略管理层•全方位战略管理•组织策略与组织发展•企业资源规划•变革管理•解决问题与成功对策•管理层团队建设•人力资源管理•长期投资管理•企业内部控制选非人力资源经理的人力资源管理技巧留用育•需求分析的三个层面（及每个层面HR的角色）：–组织层面：决定组织的培训方向–内容层面：决定需要培训的技能–员工个人层面：决定谁值得培训•需求分析的九个方法（课后提供具体表格）电话访谈法；现场观察法；问卷调查法；案例分析法；专家评荐法；资料分析法；小组面谈法；面试法；自我评估法模块3-培训需求分析（重点1）分析目的具体方法组织分析决定组织中哪里要培训考察组织长期短期目标及经营计划，判定知识和技术需求；制定总体人力资源计划及培训整体规划任务分析决定培训什么内容分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度，哪些可以培训人员分析决定谁该接受培训通过业绩评估，分析造成差距的原因,收集和分析关键事件，分析谁值得培训谁应该淘汰第一个基本点：培训需求分析未来1-2年企业是否打算---上市？重组？收购？收购？裁员？迅速扩张？组织分析：确定“哪里”需要培训分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境具体方法举例战略任务分析决定培训内容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度分析目的具体方法举例岗位职责他该干什么所需能力他该会什么能力排序最该会什么目前能力评估现在会什么确定培训需求现最该学什么试试看：培训专员主要工作职责主要任务可能涉及的能力负责培训方案的设计组织培训需求调查选择受训人员制定培训计划如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查如何制定计划负责培训实施及相关培训行政基础工作确定培训讲师与场地培训讲师服务负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管对培训结果进行评估时间管理如何进行培训评估谈判能力负责新员工培训负责教材开发负责授课如何进行授课演讲能力职业生涯发展方案的设计与实施组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员工能力和特长有效的员工沟通如何进行职业生涯规划管理会议管理管理知识有能力有意愿没能力有意愿有能力没意愿没能力没意愿人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查分析目的具体方法访谈法问卷调查法现场观察法小组研讨法个案研究法标杆分析法专家指导法资料信息分析法自我评估法培训需求分析的九种常用方法培训需求分析方法1：访谈步骤１．确定对象２．规划内容３．准备提纲４．安排时间５．实施访谈６．整合结果7，再度确认•注意事项•1•2•3•封闭式问卷;开放式问卷;封闭式与开放式结合问卷培训需求分析方法2：问卷调查Department部门:Date填表日期：Majorresponsibilityindept.部门主要工作要项123.Worktargetinnextyear部门年度工作目标123达成上述部门工作目标在人力资源（人力/能力/技巧）方面可能遇到的困难与困扰或部门希望改善的地方您希望哪部分能籍由培训解决相应的培训内容/目标计划参加人员/人数备注12Dept.manager部门经理：•观察法—到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法•选择一群代表性人员加入主题小组•探讨培训能力需求及相关课程规范•头脑风暴培训需求分析方法3：现场观察培训需求分析方法4：小组讨论注意事项？•针对绩效不善部门或人员进行个案追踪•找出问题原因及绩效关键•从个案问题中找出培训需求•重要事件追踪也是很好的方法•主要分析同行业成功公司培训方案，进行一定的复制与量身定做，形成自己的培训方案培训需求分析方法5：个案研究培训需求分析方法6：标杆分析•委托外界专家进行培训需求调查•利用外界提供才能评鉴中心•从既往资料、方案等分析培训需求，包括：上年度培训规划、年度培训计划、培训记录、绩效总结、会议记录等培训需求分析方法7：专家指导培训需求分析方法8：资料信息法从既往资料、方案等分析培训需求，包括：上年度培训规划、年度培训计划、培训记录、绩效总结、会议记录等培训需求分析方法9：自我评估培训不是万能的！态度改变的方法1--积极参加相关活动态度改变的方法2--说服态度改变的方法3--群体规定法态度改变的方法4--角色扮演法态度改变的方法5--改变外显行为完成句子1.经理们通常——————2.女性通常——————3.遵守严格的纪律和程序使我————一个美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员”。这个“业务员”懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获，他重重地奖励了猎犬过了3年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫“业务员”的猎犬。但是狩猎中心的主人告诉他---聊聊看：错在哪里--今非昔比。。。。。。。。。。那只叫“业务员”的猎犬，因为业绩太好，早就升为“经理”了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其他什么都不会了。•培训前评估的方法•培训中评估的方法•培训后评估的方法•柯克帕特里克四个层面评估模式及实际运用：–反应层面；习得层面；行为层面；绩效层面•如何使培训效果最大化—增进培训转移的二十个方法模块4-培训评估与效果跟踪（重点2）培训前的评估我们的学员期望从培训中得到什么？培训后学员需要知道什么及必须知道什么需要学员具备哪些技能？有课前要求吗？什么工作地点会帮助或影响表现？培训要达到什么效果？现实吗？可衡量吗？我们试图填补的培训差距有多大？现有资源（人/设备等）是怎样？培训费用和预计的培训效果是否相关？培训中的评估培训中后勤保障的质量学员的满意度讲师的满意度学员们是否按我们计划的那样学习？学员们是否将培训内容和工作联系起来？培训是否生动有趣？培训后的评估培训刚结束---课程评估表培训内容测试培训结束一段时间后---学员多大程度符合我们期望的产出？有助于或阻碍他们的表现的因素有哪些？哪些方面证明培训和工作是最/最不相关的？训前和训后表现上有哪些明显变化？这些变化意味的价值是什么？培训费用和表现改进的价值相比是怎样的？LevelI:Reaction反应LevelII:Learning学习LevelIII:Behavior行为LevelIV:Results结果唐纳克帕屈格四层次评估模型第5层后由E-learning专家KevinKruise加上Learningprocess学习过程Applicationprocess应用过程Trainingoperation培训运作Trainingtransform培训转化第二个基本点：培训效果追踪培训效果评估第一级：反应Participant’sreactionontheprogramandoutlinespecificplansforimplementation.评估学员对课程及课程实施的计划的反应收集资料：1，问卷；2，课程结束后面谈/电话；3，选定的小组；4，教室里讨论何时收集1，每个模块结束后；2，每天结束后3，每个课程结束后；4，几周后只用于：根据反馈修改课程培训效果评估第二级：学习学员对课程的知识掌握多少收集资料：1，测试；2，角色扮演以测试所学知识何时收集1，培训前及培训后测试；2，课程中只用于：进一步发展课程目标知识技能的获得是工作表现的重要方面表现欠佳可导致经济损失需要颁发证书确定有多少学到的知识转化到工作中培训效果评估第三级：行为收集资料：1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工，同事及经理3，工作中观察何时收集1，几个月内衡量工作中的技能；2，小组学习（比较两组）只用于：培训和行为表现/公司目标相连客户想确认技能转为工作实践结果可由工作中的技能衡量培训费用高且对组织价值很大确定培