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培训体系构建----基础篇Sep23,20151蔡维2讲师推介现任康饮事业供应链中心康厂规划部训练专员，之前曾任本部制造TL、设备管理组TPM专案工程师、天津康饮工厂制造处长、天津顶津公司训练专员、太原工厂厂长、天津顶津品质工程科长、组长、品控员曾在德国汉高（销售经理）、统一食品（研究部）供职授课方向：沟通、协调优秀班组长系列课程（职业意识、企业管理基础、班组长职责、部属培育、时间管理、PDCA循环等）问题分析与解决团队建立赢在执行力日常管理TWI课程演讲报告技巧提升TPM系列课程3学习公约培训期间将电脑关上，不得用电脑、手机上网培训期间手机请调至静音档，如有必要电话接听，请不要影响他人走到教室外面接听（如果有铃声，将手机送给离我最近的异性）培训休息后准时回来（如果迟到，表演一个节目）培训期间有任何问题可随时打断，举手提问饮料、食品严禁带入教室培训期间确有精神不振者，可到举手请示到教室后面做肢体运动后回位听课选定组长1.选小组长，取组名2.轻松愉快有收获，希望讲师和学员如何做？3.你认为部属最期望、最喜欢的主管能为他们做什么？小组长的职责1.掌控本组活动2.把握时间3.分派职责-时间控制员-发言人/报告人-记录员4.带动成员讨论－不偏离主题－使全员参与－客观公正－广纳各方高见－化解冲突-集思广益-达成共识-结论6目录CONTENTS07~23培训的意义及价值Part124~61培训体系建立Part262~66培训效果验证Part367~69内部讲师培养Part470~81附件-知名企业培训体系Part501~06引言Part0如何认识企业的培训1、为什么越来越多的企业关注培训2、企业培训不仅仅是发展员工的KSA3、为什么许多中国企业不重视培训4、为什么培训效果不佳为什么越来越多的企业关注培训A.企业竞争的本质是什么？B.不断变化的内外部环境对企业组织的影响C.全球一体化经济在你的工厂中是否有这种现象：领导认为员工技能明显不足；管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；司空见怪的管理人员有着“高级保姆”现象企业培训不仅仅是提高员工的KSA适应力青春短在昙花一现与时俱进孤芳自赏能力KSA:Knowledge(知识)Skills(技能)Abilities(能力)KSA是“人岗匹配”原则的基础，而AMV也会影响员工业绩的整体表现。AMV:Attitude(态度)Motivation(动机)Value(价值观)10知识技能价值观自我定位需求人格特质知道怎么做会做，能做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事张飞可以被培训成刘备那样吗？培训的战略作用1战略推进与发展：提高员工胜任力员工技能发展组织融合：行为与核心价值发展提高员工凝聚力变革推动：响应变革拓展变革能力企业内部能力的发展培训的战略作用2文化/品牌输出产品/服务输出资源/关系发展企业外部能力的发展1.企业的员工培训：创造企业文化的基础和前提2.培训是企业发展的起始推动力，是企业取得一切成绩的必要因素3.以培训为手段，以令员工向“志同道合”的方向发展为目的，逐步实现潜意识的统一、显意识的表现。企业的强劲发展也才会在这个过程中得以实现。小贴士成年学员有共同的心理•1.我们所了解的，或是我们已有的经验，会影响我们学习新东西以及学的好坏，这就是要让受训人员尽可能多的学习一些新东西。•2.如果我们在学习中运用尽可能多的工具，就会学得很好，这就是为什么使用录像带、手把手、案例研讨等工具的原因之一•3.我们想学的东西就会学得很好，我们必须要了解为什么要学习这项工作、任务或程序，培训工作的一部分就是告诉学员为什么要完成这项任务。•4.如果我们想知道为什么，我们也就想了解问题的解决办法。我们要找出解决办法，对问题的说明往往可以引起他／她们的兴趣。•5.如果是我们亲身经历的情况，学起来就很容易学好。因此，如果我们在培训过程中让学员做些不同的工作，就会充分调动起他们的积极性。•6.我们希望有机会对所学的知识加以练习，这样可以使自己了解学习的结果是否满意。作为培训教师可以利用这个特点让学员多加“尝试”。•7.我们希望有一个充满乐趣的学习环境，好的交流技能可以帮助达到这个结果。管理人员可以做大量的工作以使学员所学的东西充满趣味。挑战、鼓励以及表扬可以创造一个良好的培训环境。•8.我们对自己和他人都有一个标准，一个好的培训课程可以利用这一点来提高学员更大的积极性，对工作标准清楚地交流，会帮助创造和保持一个良好的培训环境。•9.最后，我们想要和大家一起来交换意见。我们想要别人承认我们的价值，想要使自己也成为管理队伍中的一员，尽管我们是新手。如果我们能够受人尊敬，我们就会很高兴地听取培训教师的管理，而不会感到难看。一流企业的培训观•美国每年培训费用支出550亿美元•GE一年培训费用高达10亿美元•惠普每位员工年平均培训费用2.6万美元•华为一年员工培训费用近2亿人民币•联想一年培训费用一亿•你的企业是多少？持续成功的企业无不在培训上进行大量的投资；而忽视培训工作的企业没有一个具有可持续发展力GE培训：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力，具体：——促进：GE员工的成长与发展——分享：GE各业务部门传播最佳实践经验、公司的举措以及学习的经验——传播：公司的文化与价值观联想培训：——培养具有联想血型的人，联想认为：企业有血型，符合这种血型的人，成为联想的员工，否则与联想无缘——联想需要的三种血型：--能独立做一摊事的人--能带领一帮人做事的人--能审时度势，一眼看到底的领军人物一流企业的培训观为什么许多中国企业不重视培训企业培训不投入的理由/原因•培训无用论——认为企业培训无作用或不值•培训风险论——人才市场化导致培训为别人做“嫁衣”或害怕员工能力增强留不住人•经营压力大——无法平衡工作与培训时间或舍不得资金投入•缺乏专业人才或资源——想培训无人/无办法执行为什么培训效果不佳企业培训投入了但效果不佳很多企业进行相应的培训投入，但效果不佳：——企业培训成为专业职能部门/领导者的事情，比如HR——培训并未达到预期目的，效果转化率低。。。。。。为什么？为什么培训沒有效果？需求调研不到位评估转化讲师因素课程内容企业及管理者后勤培训管理1.未掌握核心重点2.调研方法不对3.未做诊断需求1.未与业务結合2.未与人事結合3.缺乏追踪改善1.评估和目标不一致2.未做转化工作1.公司文化、风格2.主管排斥培训3.工作压力大1.教学表达不足2.专业实务不足3.不生动，欠互动1.理论不联系实际2.内容缺乏结构3培训方法不对3.缺乏实践机会员工交流1、您遇到的最困难的3个问题？2、您在培训有效性上是否有好的做法或建议？222324培训管理应该思考的问题25培训管理应该思考的问题26工厂培训遭遇的问题企业培训发展策略---阿什里德模式•该模式出自于1986年，是一个极有分量的研究项目，由阿什里德管理学院和管理教育基金会组织共同发起资助的。•研究人员对英国一些优秀的公司进行了考察研究，并做了大量的文献检索。他们按等级水平将培训活动划分为3个阶段：离散阶段整合阶段聚焦阶段离散阶段：宣传员工发展的竞争优势•培训与组织目标无关联•培训被看作是一种浪费时间或浮华•培训的运作是非系统性的•培训是功利性的•培训是培训部的事•培训职能只归培训部•以纯粹的基础培训为主整合阶段：经理承担员工发展•培训开始与人力资源的需求相结合•培训与评价体系相联系,形成了系统性•既强调基础知识,有强调技能性内容•由于人力资源需求对培训的影响,促使企业关注发展问题•培训由培训人员承担,但由于培训内容范围的扩展,对培训者的技能范围要求扩大了•部门经理作为评价者参与到培训与发展中去•培训通常是脱产的，但通过事业发展,在职培训的价值得到了正式的认可•培训计划更多地考虑个人需要聚焦阶段：自觉学习不断提高•面对迅速变化的企业环境,培训发展合个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件•培训与企业战略和个人目标相联系•注重员工职业发展，这样亦使学习成为一个完整连续的过程专家的培训内容涵盖知识，技能，价值各个领域•自行选择培训课程•更加重视评估培训与发展活动的效果•培训的职能范围扩大•将培训看作是一个连续的过程重新加以强调•允许失败并将其视为学习过程的一部分•培训部门及工作人员的角色未获得肯定与支持。•培训工作只是人力资源的工作。•培训缺乏必要的制度支持与系统保障。•只有培训没有后续的学习。企业本身缺乏培训文化缺乏培训机制•企业内的程序、步骤等问题，如命令系统、作业流程等•工作的组织与管理标准等问题，如权责的界定、工作标准等•员工的态度和意愿等问题，人员的价值观念、道德问题等培训不是所有问题的解答•培训没有和经营战略结合，缺乏有计划性的统一规划。•培训的形式单一，缺乏多渠道多形式的学习管道。•未能有效的落实培训的追踪评估。•培训未能平衡兼顾企业需求与员工个人发展的需求。培训缺乏系统性、专业性的运作直线上司对培训的支持接受教练给机会强化鼓励认识到培训重要，允许员工去培训作为教练全程辅导员工学到新技能后有实践机会培训完与其探讨如何支持其新技能调整工作安排鼓励员工参加培训构建企业有效培训的组织体系1、培训的本质与责任相关者2、企业培训组织体系的建设培训的本质与责任相关者关于培训：1、培训的本质是什么？2.培训应满足谁的需求？3、培训需要应以谁为中心？4、有效的培训应采取怎样的方式？培训的本质与责任相关者关于培训：1、培训的本质：培训是对员工知识、技能、观点等加以逐步提高的过程。即通过指导员工行为的不断改善，提高员工/组织的绩效。2、培训只有同时满足组织与员工发展需求，才能达到和谐与满意的水平3、为了达到有效性，培训需要应以受训学员为中心，而不是培训者为中心4、有效的培训不是强迫，而是引导、帮助、激励学习者主动去学习培训的本质与责任相关者（续）培训的责任：1、个人？2、管理者？3、老板？4、政府？5、专业机构？6、HR/培训专业人员？39康饮：？百饮：?年度预算管理工厂层级岗位别讲师激励机制行为、结果层面行政辅助KPI考核评比排名知识管理信息平台培训的本质与责任相关者（续）培训的责任：1、个人：对培训有最基本的责任——投入时间、精力与金钱2、管理者：培训的落实依赖所有层次的管理者，应将培训纳入到管理的主要活动中——确认培训需求；创造有利于学习的环境；过程监控；结果评估3、老板：培训成效的主宰者——将培训融入核心策略；给予足够培训资金；要求经理履行培训职责4、政府：通过立法对有利于培训的环境加以保护5、专业机构：需要与雇主保持密切接触，以确保培训计划和学习设计能够与不断变化的发展需要6、HR/培训专业人员：帮助管理者管理组织内的学习/培训——不仅仅是教师，而且应是催化剂、调解人、推动者。所以要充分理解组织的主要目标、建立和保持发展组织对培训的信任以及对个人的信任培训开发运作系统1、培训需求分析与培训计划制定2、培训组织实施与过程的监控3、培训效果评估及反馈培训需求分析•为什么培训（WHY）•培训什么（WHAT）•培训谁（WHO）培训准备•培训谁（WHOM）•在哪里培训（WHERE）•培训时间（WHEN）根据培训标准衡量和比较培训效果确定培训目标制定培训计划培训资源发展与管理培训实施（HOW）过程控制结果反馈培训需求分析与培训计划制定培训组织实施与过程监控培训效果评估与反馈培训开发运作系统—流程图培训需求分析与计划制定培训需求分析:是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程，它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。有效培训需求分析的主要任务任务1：•为什么培训（培训的目的）•谁需要培训（培训的需求对象）•培训什