培训体系的建立与执行

中小企业培训体系的建立与执行主讲人:XXX学习的过程：初学三年，天下无敌；再学三年，寸步难行；再学三年，游刃有余。非专业语言解释非专业现象；专业语言解释非专业现象；专业语言解释专业现象；非专业语言解释专业现象。不懂，能否听明白；懂了，能否说明白；说明白，能否写出来；写出来，能否用起来；用起来，能否熟练并形成自己的行动模式培训内容•单元一:中小型企业管理培训现状分析•单元二：培训在企业中的地位和模式•单元三：系统型培训体系的构成概述•单元四：培训需求分析•单元五：培训计划的制定•单元六:培训课程的设置•单元七：培训实施与后勤•单元八：培训评估与反馈•单元九：培训管理与案例•单元十：培训体系实务操作单元一中小型企业管理培训现状分析什么是企业管理培训？•概念决定意识，意识决定理念•企业的竞争能力来自于（个人，团队？）•让我们来看看一个交响乐队•让我们再来看看企业管理培训一支交响乐队我国企业管理培训现状分析•高层与中层相矛盾•计划与执行相矛盾•投入与效果相矛盾对培训的认识培训体系培训计划培训时间与经费培训中的主要问题通过培训可以改善的问题培训课程培训方式对培训的认识部分高层的认识•培训没有必要（28%）•培训是给别人做嫁衣（18%）•招来的人就应该合乎要求，不必培训（10%）大部分高层的认识（72%）培训是企业发展的需要（64%）人才是培训出来的（44%）培训是稳定人才的手段（36%）企业培训现状问题分析•培训如同救火•部分高层对培训的认识有误区•对培训的期望过高•培训效果难以体现•培训经费没有得到落实•将培训与教育混为一谈江浙地区发展与企业管理培训•是培训还是招聘？•江浙地区与企业管理培训是培训还是招聘？•前期策划及办理手续（各个部门的登记、准备、审批等，5000元）•广告费用（以《扬子晚报》（1/8版）费用为准，1３000元）•接待及面试费用（时间，地点，人力等，即15000元）•考试费用（试卷制作与阅卷等，3000元）•试用期的费用（包括不合格的被淘汰等，20000元）•工作环境的熟悉成本（一般情况下一个月，20000元）而企业组织培训基本上不产生以上的任何费用，按照每个课时1500元的成本，可以让所有管理人员接受约50个课时的提高，而在培训中，不但不会产生工作交接所产生的间接，反而工作效率会逐步提高。招聘成本培训成本合计成本：7６000元人民币（以上未记因工作交接所产生的间接成本）以一个100人左右的公司，招聘5名中层干部为例江浙地区与企业管理培训•我国企业管理培训发展的基本过程•国家有关企业管理培训的法律法规，特别是有关企业经营管理者的法律法规•新世纪企业培训发展的趋势•江浙地区及决胜终端对企业培训的要求企业经营管理培训的发展趋势培训什么？1.培训对象：高层、中层、第二梯队、专业技术、一般员工2.培训目标：高层、中层及其第二梯队的内容有所不同3.培训内容：知识扩充、智能训练、理念培育、管理技能、品行树立等怎样培训？1、传授式培训2、研讨式培训3、模拟式培训4、实习式培训5、其他方式：参观考察、社会调研、参与企业诊断谁来培训？趋向：培训主体多元化、企业培训自主化、培训资源配置市场化、政府调控间接化、培训市场监管法制化、培训合作国际化、培训手段多样化培训得怎样？正确处理培训数量与质量、投入与产出、学习与运用、长期与短期等关系，强调质量、效益、效用等，兼顾经济效益与社会效益。江浙地区对企业管理培训所提出的挑战•企业生存能力•企业竞争能力•团队作战能力为什么培训效果不佳企业培训投入了但效果不佳•很多企业进行相应的培训投入，但效果不佳：——企业培训成为专业职能部门/领导者的事情——培训并未达到预期目的，效果转化率低。。。。。。为什么？案例学习：培养飞技我们的现实沟通不充分性培训需求假设培训计划/课程—职业技能—销售技能—管理者培训——外语培训——电脑培训培训执行培训效果评估??为什么没效—经营指标的压力，缺乏学习环境—缺乏培训组织责任体系—缺乏培训目标导向—培训对象选择（指鹿为马）—缺乏培训需求分析能力—缺乏全员化—缺乏个性化—缺乏系统化—缺乏全程化—缺乏形式多样化（资源与内容）—缺乏足够力度化—不符合组织学习与转化—缺乏有效的后果管理（转化与效果管理）解决培训有效性前因、后果能力、设计、执行为什么培训效果不佳交流1、您遇到的最困难的5个问题？2、您在发展企业培训有效性好的做法或想法？（至少想出2个）单元二培训在企业中的地位和模式内容概要•重新认识培训•培训与教育、发展的关系•培训部门在企业中的地位•培训与企业战略•培训与企业文化•培训部门的任务•培训模式公司的理念：下属开始水平差不是你的责任，但仍然水平差就绝对是你的责任！重新认识培训培训的意义•企业竞争力的根本体现是员工素质•知识和技能是员工素质的重要方面•知识：–显性知识ExplicitKnowledge–隐性知识TacitKnowledge•具有强竞争力的企业善于将员工的隐性知识迅速转化成企业共享的知识•培训是这一转化过程的有力手段培训的常见误区•培训不能产生利润•培训效果不能立竿见影•培训是“为人作嫁衣”•培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部把精力多放在招聘和“挖人”上•培训是培训部门的事，效果不佳，唯你是问•把培训等同于讲课，重讲不重练，缺乏绩效管理企业培训与教育、发展的关系•从人力资源的角度：–培训、教育、发展都关注员工知识、技能及态度的提升目的培训将目前工作做得更好教育为从事新工作或承担更大责任做准备发展职业生涯规划培训部门的地位•培训部TrainingDepartment•培训发展部Training&DevelopmentDept•教育中心EducationCenter•学习发展部Learning&DevelopmentDept•企业大学,如海尔大学、MotorolaUniversity•知识管理部门KnowledgeManagement培训与企业战略•企业高层管理者应考虑培训职能的意义：–别人有，我也得有？–培训经费的消费口？–吸引人才、留住人才的手段？–企业管理层与员工沟通的高效纽带？–传播文化、搜集整理隐性知识的知识库？–帮助企业制定经营战略的智囊团？–提升企业经营效益的助推器？培训与企业文化•培训文化是企业文化的重要部分–淡薄的培训文化–发展中的培训文化–成熟的培训文化培训文化淡薄的表现•培训活动与商业目标无明确关系•培训支出被当作费用，而不是投资•培训工作只是培训部门的工作•培训被视为浪费时间的活动•培训无计划性，想起什么做什么，且缺乏坚持•无人关心管理者以现有的素质是否胜任目前工作并能满足企业发展需要培训文化淡薄的表现（续）•没人过问员工对培训的需求•只有少数管理者才有接受培训的机会•培训管理没有明确的目标和责任•培训内容单调，多为知识和技术性内容•培训形式死板，激发不起参与者的兴趣•培训结束后便无人问津发展中的培训文化•培训成为人力资源或销售活动的重要职责•培训被视为胜任工作的重要途径•培训有制度和计划，并强调培训的系统性•培训内容丰富，形成知识、技能、心态三位一体的结合•培训形式多样，给受培训者更多的参与机会•重视培训信息的收集和整理发展中的培训文化（续）•对培训效果进行评估•有更多的培训资源可以利用•配合人力资源规划的需要•强调对培训需求的确认•有明确的培训管理目标和职责•多数人有机会参加在职或脱产培训成熟的培训文化•培训与组织目标和战略相结合•培训工作不再只是培训工作者的职责，也成为部门经理的重要职责•培训被视为组织发展和个人发展的有效途径•培训计划更加强调系统性和成长性•培训参加者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有很高的自由度•完备的培训信息系统得以建立并良性运作成熟的培训文化（续）•进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估•培训资源社会化•培训结果成为组织评估个人发展的重要部分•通过培训企业文化得以更好的发展•贯彻实施学习型组织，建立知识管理体系培训部门的任务•促进组织战略的形成和实施•推动组织文化建设•开发完善人力资源•开发并合理利用培训资源•促进组织效益提升•提高组织竞争力培训模式•系统型模式–CEM关键因素模式•顾问型模式•所罗门型模式•持续发展型模式•学习型组织模式系统型模式•企业中最普遍采用的模式培训需求分析培训课程设计培训计划制定培训实施培训效果评估关键因素模式CriticalEventsModel摸清组织需求确定绩效指标明确学员需求确定培训目标实施培训课程落实培训资源选择培训方法设立培训课程反馈与评估顾问型模式•培训部门是企业“内部市场供应商”意向洽谈新项目后期跟进培训实施项目方案项目签约课程设计培训动员评估所罗门型模式•因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训部门看作是企业战略促进者行为评估业务发展计划培训需求分析计划审查培训计划计划实施培训课程设置持续发展型模式•提出了实现组织学习和持续发展必不可少的7个活动领域1、企业管理政策2、职责与角色要求：对象包括高层管理者、经理人员、人力资源部门人员及员工3、培训机会及需求的分析和确定4、学习活动的参与：通过激励和协商，而不是强迫5、培训规划：从培训预算开始的一系列政策和具体内容6、培训收益7、培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征学习型组织模式•由圣吉教授在其１９９０年《第五项修炼－学习型组织的艺术与实践》中倡导１、系统思考SystemsThinking２、自我超越PersonalMastery３、改善心智模式MentalModels４、建立共同愿景SharedVision５、团队学习TeamLearning系统思考•注重全局•局部之间互动自我超越•学习型组织的精神基础•第一步是建立个人愿景•不断突破愿景，实现新的愿景改善心智模式•开放的环境和实质贡献是改善心智模式的关键•对自己心智模式的反思•对他人心智模式的探询建立共同愿景•共同愿景应与大部分员工的个人愿景方向一致，使共同愿景成为员工自己的愿景•共同愿景所激发的力量是巨大的，孕育着无限的创造力团队学习•团队学习能够使团体成员很好地合作，使目标得以实现•团队学习要求开放型的交流形式学习型组织的特点•强调分权与授权，而不是集权•领导注重学习，不断更新，把学习当成工作重要的一部分•领导者成为企业的设计师和教师•个人学习对组织发展的重要影响得到认可•员工之间的相互影响和反馈促进团队学习•鼓励创新及个人成长与发展，并允许失败，同时努力培养责任感学习型组织实例--知识企业•知识主管(学习主管、智力资本主管、智力资产主管)：–企业知识应运和技术战略的组织者、代言人。他不一定是公司中对所有技术最了解的人，但他能够通过向最佳技术人员咨询而迅速知道什么是最主要的，然后在整个公司的背景下作出判断。–知识管理是包括信息管理、技术开发、员工教育培训和市场分析等在内的综合管理。–可口可乐、通用电气等公司已设立这样的职位。知识企业的网络—层次型组织结构项目小组层经营管理层知识库层•最上一层为项目小组层：项目小组从事知识创造的活动，如新产品开发、工艺流程设计等，成员是从经营管理层中不同部门选拔出来的，直到完成小组任务•中间的一层为经营管理层：执行企业日程管理工作，为行政式组织结构•最底层为知识库层：不是组织实体，而以文本、数据的形式存储于计算机中，或体现在公司远景和组织文化之中。是上两个层次创造的知识分类整理后的结果知识库系统•知识库–有关企业各种信息的电子数据库–人力资源情况索引–企业内外学习资源索引–员工相互学习、交流工具•传输网络•运用系统正确认识培训培训是一笔费用吗？培训是替他人织嫁衣吗？有业绩还要培训干嘛呢？培训是保健品吗？培训没有实际的作用吗？培训包治百病吗？一流企业的培训观•美国每年培训费用支出550亿美元•GE一年培训费用高达10亿美元•惠普每位员工年平均培训费用2.6万美元•华为一年员工培训费用近2亿人民币•联想一年培训费用一亿•国内其他企业？？？持续成功的企业无不在培训上投入巨大而忽视培训工作的企业没有一个具有持续发展力GE培训：创造、确定、传播公司的学