培训名称

IT规划为什么、是什么、怎么做“IT规划”初阶培训与研讨专家顾问王玉荣AMT企业会员，“管理＋IT”的长期合作伙伴关于AMT第一中立权威的管理与信息化领域知识产品创造者和传播者。各行业的近千家领先企业，是AMT企业会员业内外的超两万名专业人士，是AMT个人会员-领先地创造、凝聚并有效传播管理和信息化知识与经验-管理信息化培训的“第一品牌”，200余种培训产品-最早提出“甲方咨询”、“流程管理”并成功实践，推动行业发展-AMT公共知识库（）的海量资料在全球华文领域领先讲师介绍王玉荣女士，AMT－企业资源管理研究中心专家顾问，AMT个人高级会员。《流程管理》、《瓶颈管理》两书的作者，《AMT信息动力丛书》主编同时，担任电子工业出版社《ERP原理－设计－实施》一书的审校并作序。联系信箱：[e-mail]广泛深入地参与国内企业管理信息化工作的开拓与研究，在管理信息化的理论与实践研究、流程管理理论与实践发展、高级管理培训教学、大型管理信息化项目规划与组织等方面积累了丰富经验。为多家知名企业提供管理提升与信息化应用的咨询建议：中国电信；华东电力；TCL集团；上海石化；国家开发银行；溢达集团；佳通集团；龙涤集团；正泰集团；白沙集团；哈啤集团；天狮集团；湘潭钢铁等。被中国通用技术集团等单位聘请为信息化建设高级顾问。为近300家企业提供培训。出席“首届CRM在中国”（上海）、“首届SCM在中国”（珠海）、“第二届ERP在中国”（北京）大型研讨活动，讲演获得热烈反响。作为特约撰稿，有近百篇专题文章在经济管理类及IT信息化类著名报刊与核心期刊（如《管理世界》、《环球企业家》、《IT经理世界》、《计算机世界》、《21世纪经济报道》、《中国计算机报》、《软件工程师》、《管理》等）发表。学员自我介绍以及“我看企业管理信息化”相互认识问题切入课程受益–宏观了解：IT规划是什么–对内推动：IT规划为什么–对外统筹：哪些热点应用可以纳入IT规划？–成功执行：IT规划怎么做–实践经验：国内外知名企业关于IT规划的经验时间安排•上午9:00-12:00•午餐12:00—14:00•下午14:00-17:00PartI宏观了解：IT规划是什么企业管理信息化的路线诊断与借鉴概念与架构前沿与热点管理提升与变革IT规划IT选型项目评估IT实施案例剖析持续改进理念先行把握本质系统规划科学计划稳健实施及时小结标杆学习再上新高企业管理信息化的层次伙伴互连已经连通供应链，打破了：企业和企业的壁垒管理驾驶舱已经把各种软件、各种信息连起来，打破了：软件和软件的壁垒但是，不能和海关、政府、银行、大卖场及时交互信息某些部门互连已使用了一些软件（ERP、CRM），打破了：某个部门和某个部门的壁垒但是，要到人力资源软件里找信息，到财务软件里找信息…PC互连已经内部联网，打破了：硬件和硬件的壁垒但是，一条信息（比如采购订单）不能实时被不同部门看到走近IT规划–IT规划，或者IT战略规划，ITStrategicPlanning,ITSP–周密而系统地规划IT对战略实现及业务发展的贡献：–是战略体系的一部分，从属于业务战略规划（BSP），支撑各职能战略–跨度－2至5年–时间－3至9个月（取决于范围）–多方面相关人员的参与–硬成果－IT战略规划报告–软成果－通过相关人员的联系、合作，达成对未来信息化工作的了解与承诺IT规划：3大阶段，18项内容企业战略引领方向凝结共识规避风险战略明晰与管理优化方法、工具、案例、专家经验AMT项目管理和变革管理方法论流程管理评估与诊断IT驱动的关键流程优化战略明晰关键流程调研与梳理IT规划方法论（来源：AMT-企业资源管理研究中心）业务运作诊断与建议信息化评估与蓝图设计IT战略、愿景与蓝图设计数据资源与整合设计IT治理与服务管理设计IT基础设施及规范设计信息化评估与优化信息化趋势与标杆借鉴应用系统功能需求分析业务转变与信息化建设策略应用系统建设策略设计基础设施实施策略设计风险评估与应对策略管理优化与转变促成实施策略数据资源与整合策略制定信息管理转型策略设计国内三家知名企业的信息化状况让我们休息一下PartII对内推动：IT规划为什么？管理信息化：是科学的管理信息化：灵活运用信息技术，有体系地传送、存储、变换企业内外部的信息，从而形成或支持企业的经营活动或业务。战略决策管理控制经营操作事务数据通信供应商客户物流信息流工作流/增值流￥资金流销售分销采购销售流通生产采购管理信息化，是需要的•IT使得很多工作自动化。–很多资料整理、表格绘制和数据分析工作自动化以后，管理者可以从事务性工作中解脱出来，增加战略性思考•IT带来了控制手段的变化。–计算机的控制帮助了甚至一定程度上替代了人员的监督，由于信息实现了分享，员工可以直接从数据库中获得所需要的信息，其结果是控制范围更广更深•IT开创了新的业务模式。–B-B，B-C，电子市集，自助服务•IT改变了沟通的方式。–使得更多的信息可以沿着横向或越级的方向进行交流，从而避免了传统方式的障碍，使得沟通更加通畅。更重要的，创造自由协同的工作氛围、凝聚企业的知识财富。管理信息化，是失望的•中国八十年代MRPII投入80亿，成功率不到10%•美国八十年代IT投资1万亿美元•蓝领减少6%，产出增长15%，表面上劳动生产率提高21%。•但白领增长21%，生产率下降6%对IT类项目实施结果的统计数据显示：•16.2%的项目实现其目标–按时，在预算范围内，满足最初的项目要求•52.7%的项目需要补救–超预算，超时间，未全面满足最初的项目要求•31.1%的项目失败–在项目的某一阶段中止管理和IT的结合，定目标难伙伴互连已经连通供应链，打破了：企业和企业的壁垒管理驾驶舱已经把各种软件、各种信息连起来，打破了：软件和软件的壁垒但是，不能和海关、政府、银行、大卖场及时交互信息某些部门互连已使用了一些软件（ERP、CRM），打破了：某个部门和某个部门的壁垒但是，要到人力资源软件里找信息，到财务软件里找信息…PC互连已经内部联网，打破了：硬件和硬件的壁垒但是，一条信息（比如采购订单）不能实时被不同部门看到管理和IT的结合，三字经的组合难PC：个人电脑MIS：管理信息系统OA：办公自动化CAD：计算机辅助设计CAM：计算机辅助制造CAPP：计算机辅助工艺CAE：计算机辅助工程MRPII：制造资源计划DSS：决策支持系统SEM：战略企业管理ERP：企业资源计划CRM：客户关系管理SCM：供应链管理CPC：产品协同商务EC：电子商务PLM：产品生命管理KM：知识管理EAI：企业应用集成EIP：企业信息门户DW：数据仓库CC：协同商务VC：虚拟企业PC19801985199620002003（年）DSSCAD/CAM/CAPPPDM/CAE/MRPIIMIS/PLM/KM/EAI/EIP/DW/VC/CCOASEM/ERP/CRM/SCM/CPC/EC外部伙伴决策层管理层现场事务管理和IT的结合，定产品难–PDM系统\规模–国产PDM小–SmarTeam,IBMPM,HPCoCreat中–PTCWinchill，EDSTeamCenter，MatrixOneeMatrix大–ERP–CRM–用友U8,金蝶K3–用友NC，ExactGlobe2000，SSABPCS，Mapics，IFS,Scala–SAP,Oracle,J.D.Edwards–用友、金蝶、联成互动、TurboCRM，或自主开发–SAP，Oracle–赛意、Onyx，Applix等–EIP/OA–基于MSExchange/SharePoint或LotusDomino的定制开发应用–SAPPortal，OraclePortal，IBMWebsphere–ExacteSynergy，SDSAcube，PlumtreePortal管理和IT的结合，定实施公司难企业实施公司主导边缘边缘主导决定指导方针，主导方案的提出与实施的全过程从外部角度，提出简单意见提供多个可选择的方案，并发表倾向性建议拥护者评估者独立决策者帮助收集资料，激励思考，参与决策主要决策者共同制定指导方针，一起寻找解决方案在既定方针下，按要求参与问题解决合作者指导者辅助者指导委托人制定方针，为主提出解决问题的方案管理和IT的结合，项目管理难人员风险数据风险流程风险技术风险案例：C公司EIS系统的失败我们一起共进午餐吧!IT规划：引领方向，凝结共识，规避风险IT规划规避风险引领方向凝结共识IT规划，引领IT建设的方向理解关键的组织目标组织如何达到目标？IS如何支撑这些目标？需要哪些IT?组织战略IS战略IT战略实施IT架构IS组织IS愿景应用蓝图主要业务流程将战略分解IT规划，凝结共识–对于管理信息化，常见的有多种论调–针对上上下下的多种看法，经由IT规划，同高层领导、部门领导进行深层次沟通，就企业如何进行信息化建设提升推动达成共识。–胜者，先胜而后求战；败者，先战而后求胜。–一个达成共识的、没有很多创新的方案，远远好于一个很多创新、但迟迟不能达成共识，也迟迟不能落实贯彻的方案。IT规划，规避风险综合风险缺乏共识阶段风险IT规划与系统选型项目启动需求调研项目驱动力风险信息不对称/欺诈风险规划缺位技术短视选型风险溢价实施仓促上阵计划残缺思维混沌方案设计上线准备上线运行持续改进财务风险人力资源风险业务中断风险个性淹没不断变化的项目范围期望泡沫不断变化的项目范围理念空心基础数据准备不足不断变化的项目范围目标侵蚀不断变化的项目范围中场退出无法集成人才流失可以通过IT规划、流程梳理、培训规避的部分风险可以通过过程控制规避的部分风险IT规划为什么–IT规划，或者IT战略规划，ITStrategicPlanning,ITSP–周密而系统地规划IT对战略实现及业务发展的贡献：–是战略体系的一部分，从属于业务战略规划（BSP），支撑各职能战略–跨度－2至5年–时间－3至9个月（取决于范围）–多方面相关人员的参与–硬成果－IT战略规划报告–软成果－通过相关人员的联系、合作，达成对未来信息化工作的了解与承诺PartIII对外统筹：哪些热点应用可以纳入IT规划？在企业各个运行环节，存在不同的IT应用机会1市场营销管理5采购管理6仓储管理营运流程3客户服务管理2销售管理4生产制造管理管理及支持流程9.人力资源管理10.研发管理8.财务管理11.行政管理7.设备和固定资产管理IT规划，知己知彼注：SEM——企业战略管理系统，ERP——企业资源计划系统，HR——人力资源管理系统，CRM——客户关系管理系统，SCM——供应链管理系统，CPC——产品协同商务战略支持保障经营总帐应收应付固定资产项目管理报表合并财务分析ERP-财务薪酬管理招聘管理人事信息绩效考评培训管理ERP-HR个性化门户知识管理工作流管理邮件系统EIP系统故障管理配置管理帐务管理性能管理安全管理营业系统业务系统生产管理销售订单管理供应链计划采购管理库存管理ERP/SCM协同环境项目管理文档管理可视化研发CPC市场推广销售管理客户服务管理网上营销百科全书机会管理销售人员管理销售分析CRM/CallCenter数据仓库数据挖掘KPI分析商业智能SEMIT应用系统支撑选择制约走马灯一样的三字经诊断与借鉴概念与架构前沿与热点管理提升与变革IT规划IT选型项目评估IT实施案例剖析持续改进理念先行把握本质系统规划科学计划稳健实施及时小结标杆学习再上新高ERP的发展演变过程定货点法MRP闭环MRPMRPIIERP企业资源计划ERPII2005年•以web为中心•ERPII成为一种强制业务和业务应用战略•Gartner给ERPII的定义：ERPII是通过支持和优化公司内部和公司之间的协作运作和财务过程，以创造客户和股东价值的一种商务战略和一套面向具体行业领域的应用系统。到2005年，公司在利益共同体中发布有关协同商务过程的准确信息的需要导致ERPII