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南京地产项目模式介绍主讲：蒋蜂蜂三个等级公司第一类南京新景祥目前从规模，销售收入等综合评判属于南京业届龙头。第二类南京垠坤；中瑞；大公等细分稳步前进型（大公）；逐渐退步型（垠坤）第三类项目公司没有前景，以操作项目赚钱为目的。第一类例：新景祥由市场部接盘公司分配至项目副总经理职责：从前期策划，售前服务开始，全程服务由经理将项目运作要求交由该副总分管的策划部门撰写文案，再交回现场执行；注：2006年开始由分配操作项目改为竞争操作项目，即几个副总报价：如该项目代理费为1％（不含广告费）项目一个亿的营业收入（税前100万）某副总报价80万的营业成本，如另有报75万价低者操作此项目。暴露点：经理为全案负责制，一个项目完毕至交房，经理对于整个销售流程熟悉，形式上成为类型3的公司老总，该公司经理无论广告文案或现场执行都较好，所以各个案场风格也不经相同。总经理常务副总经理项目副总经理项目副总经理项目副总经理项目副总经理策划部项目经理销售经理不同时存在于项目，只是级别和薪水的区别销售助理行政助理置业顾问原竞争对手垠坤为了避免人才流失的情况，所以将现场销售和策划完全分开，案场经理只负责案场管理，落定，和开发单位的日常沟通。策划部门则完全独立，负责销售推广，节点控制等。第二类例：垠坤暴露点：策划和案场脱节，使策划的广告效应往往在案场得不到很好的体现和落实，促成双方的积怨，降低工作效率和措施市场机会。该公司目前的市场和经营状态在业界日渐萎缩。总经理副总经理副总经理副总经理副总经理策划部案场经理销售主管置业顾问第二类例：中瑞由总经理接盘公司分配至项目经理（全案推广等以文案工作为主，策划部门派策划师以个人身份协助）专案落实执行暴露点：项目经理在公司工作，并全部为策划出身，不直接管理案场。案场由专案全权负责，专案普遍和开发单位接触较多，合作融洽，带来的问题是一旦因为工作需要调换专案，开发单位普遍不认可，从今年开始项目经理由专案升职担任，具体实施状况不定。总经理项目总监项目经理项目经理项目经理项目经理置业顾问专案经理行政秘书置业顾问第三类例：项目公司以操作项目应允而生的公司类型，短线为主，有项目就做，强调赚钱为目的。暴露点：项目经理在项目中和公司的运作中间起到决定性作用，相对来讲对项目经理的要求很高，不能有任何的偏差，项目经理工作强度比较大，而且相对而言需要公司强化控制。总经理副总经理项目经理策划总监置业顾问总结：目前大部分公司采取扁平化管理，尽量减少职位，目的在于减少中间环节，避免人多事多，无人定论，降低工作效率，并很重视中层干部的核心竞争力及对公司的忠诚度的培养和宣导。对经理的培训必不可少，让中层骨干在工作中很好的跟随公司成长，强化核心团队，避免在一个固定的环境中无为，无成长。