培训是打造人才的途径

培训是打造人才的途径企业与企业之间的竞争归根结底表现为科学技术与科学管理上的竞争，管理专家提出了“三分技术，七分管理”的理念。如此看来，管理处于企业的心脏地位。世界顶尖企业，如微软、宝洁、思科等发展迅猛和壮大，其根本所在是拥有一大批训练有素、高效率、高质量和领先科学技术水平的各类人才。海尔总裁张瑞敏曾说过：“第一产品是企业人才，而销售出去的商品则是第二产品。”任何一个企业获得所需人才的途径只有两个：一是直接从人才市场引进接受过专业、理论学习，有文凭且具备素质的人才，这类人才毕竟是有限的，不可能完全满足需要；二是可通过公司开展的间接或直接培训来使其接受培训的人员与自己从事的工作相适应，100％的企业通过实践得出的真理是：企业所需要的人才，可通过其相应的培训来获得。ISO9001质量管理体系标准也规定：组织应确定并提供所需的人力资源，包括基于适当的教育、培训、技能和经验，使从事影响产品质量工作的人员能够胜任本职工作。如何做好培训，我以为可以从以下几个方面入手。专门部门管理培训建立专门的人员培训和管理部门。要求管理部门必须建立和保存“员工培训、考核控制程序”、“聘任管理人员控制程序”、“聘任部门领导和公司领导控制程序”、“特殊工序人员控制程序”、“员工业绩考核控制程序”。将培训分为公司内部和公司外部两大类，公司内部培训一般分为全面质量管理和管理体系知识培训、理论培训和操作技能培训，形式可采取集中授课、自学、函授、脱产等；操作技能培训可采取拜师学艺、岗位培训、技术练兵等形式。培训结束后，管理部门应对其培训对象的资格进行认定。送外培训人员结束后，应向管理部门提供结业证书或资格等级证书或毕业证书。培训对象包括公司的所有员工，如新入公司的人员（复员退伍军人、初高中毕业生、技校毕业生）、在岗员工、转岗员工、特殊工序员工等。在培训前应对教员的资格进行确认，教员一般应由助理级、技师级以上资格的人员担任，也可由有丰富实践经验的一线员工或管理人员担任；教员应严格按培训教学大纲（计划）要求，认真备课和讲解，帮助接受培训的员工解决培训和实际工作中遇到的各种疑难问题。通过不间断的系统培训为员工的创新和发展奠定坚实的基础，以确定员工的价值取向。培训还应与技能人才和工资晋级相结合，以鼓励从事管理、执行操作和验证的人员结合岗位需要通过函授、自学等多种方式提高自身文化素质。对在岗员工应进行技术、技能、准则、业务、企业文化、安全操作规程、规章制度、法律和法规知识的培训，以保证员工队伍的整体合力永不衰竭。特殊工种专门培训对于有特殊要求的焊接、电气、无损探伤、计量工种，必须经专门的培训，并取得国家指定机构颁发的资格等级证书后，方能上岗独立操作，或出具检验与试验等质量报告或记录。特殊工序的人员必须经过业务和技能培训，并通过考试和考核；当特殊工序人员要操作新的先进设备时，必须进行培训，并经考试和考核合格后，方能上岗独立操作。凡离岗一年以上，新回到原岗位工作的员工也必须经过培训，并经考试和考核合格后，方能上岗独立操作。各职能部门每年年底或次年年初应分别向管理部门提出对本部门员工实施培训的需求，管理部门应依据需求，编制年度教育、培训计划，经管理部门领导审核，报请公司总经理批准后，下发执行。凡对计划中拟定的培训时间及内容的调整，必须采用书面材料进行说明，并报请公司总经理或授权人批准。在各种试题的建立和审批中，技术性工种由具有助理工程师或技师级以上任职资格的人员命题，报请公司主管质量和技术的副总经理批准；非技术性工种可由部门长或具备中级以上任职资格的人员命题，公司主管领导批准。对生产、检验、维修人员工作业绩的评价，包括理论考试和实际操作技能考核两方面，当考试和考核都合格后，才能确认为理论和技能合格。理论考试以笔试为主，由管理部门每两年组织一次，操作技能考核直接与生产活动相结合，由管理部门会同各有关基层单位一起每年进行一次。管理部门应指定专人负责培训，考核应建立资料（培训签到表、培训记录、培训评估表、培训教材、试题及考试和考核结果）的收集、编目、分类及归档保管工作，同时还应建立和保持人员上岗、离岗、转岗和在岗的人事和技术档案。凡每次培训进行完毕，管理部门应跟踪验证培训是否达到了预期目的，起到了相应的作用。每年底，还应在全公司范围内组织召开培训总结工作表彰和奖励大会。找差距，添措施，以追求持续改进。