培训材料打造持续成长基因

打造持续成长基因吴建国JimWu2010年01月深圳市基业长青管理顾问有限公司深圳市基业长青管理顾问有限公司目录一、持续成长的战略选择与挑战二、构建实现持续成长的保障体系～3～对中通服三年健康成长经验的理解„明确的战略定位和有效的战略举措:z中国电信之外业务的迅速成长z有机增长与收购兼并的结合z非战略价值业务的有序退出„乙方文化的建设：z树立聚焦客户服务的经营理念z员工心态与行为方式的改变„企业管理的变革创新：z公司化运作z提升人均效益z内部资源的优化整合～4～„提高运营效率（TCO）——做得更好„提高附加价值（TVO）——进入蓝海关键问题：如何实现？企业持续成长的基本途径～5～举例：IT服务型企业的服务战略模式一专业服务的标准化、定型化标准化服务外包与外部专业高技术伙伴合作模式二模式三模式四服务业务的深化与拓展与客户接触型不与客户接触型标准化非标准化～6～企业规模化成长的主要方式新市场新业务业务市场新市场老业务老市场老业务老市场新业务市场/业务模型～7～举例：华为走向世界级的发展历程1426418912022025522131746268088011001840020040060080010001200140016001800200019951996199719981999200020012002200320042005200620072008华为历年销售额（1995～2008，单位：人民币，亿）对中通服发展战略的理解五大战略聚焦客户战略（聚焦客户的信息化服务战略）客户维度海外拓展战略（海外拓展网络整体外包战略）地域维度代管(营)存续战略（代管存续有序退出战略）CCS特有模式开放创新战略（开放创新和外延增长战略）业务维度乙方文化战略（乙方文化和创新型人才战略）发展的软实力中通服战略实现的主要业务机遇„主要客户3G/宽带化网络建设„国内互联网业务的高速发展„政府推动型信息化建设„国际市场的巨大发展空间„资本运作能力的持续拓展中通服战略实现的主要业务挑战„国际化发展的挑战„国内运营商转型的挑战„非运营商市场拓展的挑战目录一、持续成长的战略选择与挑战二、构建实现持续成长的保障体系～12～“一本权威杂志提到，一个企业的问题只有15%因为普通员工的工作失误，而85%源于管理者和管理制度，华为到了在管理上认认真真下功夫的时候了”——任正非，1997“企业缩小规模就会失去竞争力，而扩大规模的同时如果不能有效的管理的话也会面临死亡，这是IBM付出数十亿美圆的直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是全人类的宝贵财富”——任正非，1998华为持续成长的变革思路～13～企业管理变革的系统性思考管理经典：企业管理体系的“三软四硬”～14～对中通服管理变革思路的理解„要点1：流程/组织体系的管理变革„要点2：人力资源体系的管理变革系统思考重点突破～15～对中通服公司化运作体系的理解„构建客户服务导向的流程/组织体系„形成“野战兵团+支持平台”的高效运作„实现高速成长与风险控制的均衡„实现短期效益与长期战略发展的均衡～16～举例：华为如何化解发展中的主要矛盾„流程规范执行与流程执行效率的矛盾„个人英雄与公司组织化发展的矛盾„短期市场利益与长期战略发展的矛盾„资源有限与高质量完成任务的矛盾～17～„举例：华为的核心业务流程及其相互关系举例：华为基于业务流程的组织体系市场管理MM了解市场划分市场产品分析制定策略客户关系管理CRM推广管理关系管理销售执行销售管理集成产品开发IPD概念及计划开发及测试验证及发布管理产品生命周期客户服务CS服务策略问题管理备件管理安装信息管理集成供应链ISC供应需求管理采购制造订单履行业务策略～18～举例：华为2003年的组织结构产品战略发展委员会财经委员会人力资源委员会总裁办公室董事会股东会监事会研发与行销管理委员会♦固定网业务部♦移动业务部♦光网络业务部♦智能网业务部♦商业网络业务部♦多媒体业务部♦中试部营销管理委员会♦技术销售部♦国内销售部♦国外销售部♦渠道销售部供应链管理部♦物料采购部♦订单管理部♦制造部技术支援部管理工程部财经管理部市场营销部人力资源部～19～举例：IT服务型企业营销渠道的优化非面对面营销客户潜在的收入规模大中小提供解决方案的复杂程度单纯中等复杂业务伙伴渠道营销面对面营销～20～„案例：A公司的组织结构构建市场驱动的矩阵型组织核心管理层产品技术中心营销中心制造中心支撑平台管理平台SBU1管理团队SBU2管理团队……SBUn管理团队“矩阵式”结构组织～21～从职能型走向矩阵型的挑战与路径„向矩阵型组织转变的挑战:z突破传统的直线型管理理念z双线管理对企业管理水平的要求z横向流程型管理人才的欠缺„走向矩阵型组织的基本路径：z组建高权限的虚拟项目管理团队z先在一项成熟业务中试点矩阵型模式～22～走向市场驱动型组织的人才保障„高端市场/营销人才„高端产品/项目经理„中高层管理队伍的能力提升和梯队建设～23～„举例：华为如何构建人力资本增值机制价值观管理（1992-1998年）人力资源开发（1996-1998年）人力资本增值机制（1998年—）人力资源体系管理变革的思路～24～约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：重视企业文化建设的公司不重视企业文化建设的公司公司总收入增长682％166％公司净收入增长756％1％公司股票价格增长901％74％员工增长282％36％企业文化的巨大价值～25～对中通服“乙方文化”的理解„服务文化——为客户创造价值„专家文化——打造高水平专业和商业能力„合作文化——为企业发展营造良好的外部生态环境，与客户和合作伙伴共同成长本质：树立客户导向的核心价值观～26～企业文化的系统性建设方案企业文化建设提炼内涵：在深刻理解中通服核心价值观的基础之上，形成企业文化纲要和员工行为准则持续沟通：通过日常化的管理沟通来规范员工的日常行为，以管理者的行为模范作用来改变员工的行为习惯体系宣导：根据各种媒体、渠道的特点，分别采取针对性的宣导措施，形成企业文化的“场效应”制度强化：将企业文化融入管理制度体系，利用制度的价值导向来牵引理念文化的“行为落地”价值驱动因素分析价值驱动因素分析公司战略战略意图各业务单元战略关键业绩指标（平衡计分卡）关键业绩指标（平衡计分卡）理解影响公司成功的主要因素理解影响公司成功的主要因素公司业绩驱动因素分析胜任能力胜任能力组织能力分析组织能力分析绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系如何如何什么什么战略图分析战略图分析领导力开发领导力开发继任计划体系继任计划体系长期的高潜质员工方案动力管理机制+能力管理机制“Top20”“TheVital70”“Bottom10”你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。－－韦尔奇„案例：GE前总裁韦尔奇的“活力曲线”动力管理机制绩效考核（优化）绩效管理（升华）（95年底---98年4月）（98年4月---2000）（2000-至今）☆将考核作为一个过程☆考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面,先在市场部、生产部进行试点☆目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及，进而提高管理水平☆将考核作为绩效评价的工具☆考核内容以绩效为中心☆目的在于强化成果导向，推动员工务实、做实，不断提高工作水平；人事考核（普及）☆将考核作为目标导向，考核是一个管理过程☆增加了跨部门团队考核的新内容,调整了考核体制。☆推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率。举例：华为绩效管理发展的三个阶段„构建员工能力发展的生态系统考核和奖励对能力发展的评价与激励（牵引机制）任职资格体系（基础平台）在岗教练：适度授权任务锻炼过程指导岗位轮换…….离岗训练：内部培训委外培训职业教育自我学习…….能力管理机制在中国这样一个人才稀缺的国家，指导或训练（能力发展）并非可有可无的锦上添花，而是走出绩效不佳和资源再配置恶性循环的唯一途径！——麦肯锡：《运营中国》，2007能力管理机制之于中国企业„举例：华为的五级双通道★★★★★5级★★★★4级★★★3级★★2级★1级领导者管理者监督者资深专家专家骨干有经验者初做者管理通道专业通道构建企业内部的能力管理机制„任职资格在中国企业的四大应用晋升与人才选拔：合适的人安排在合适的职位薪酬：能者多劳多得胜任力培养：支撑、牵引员工能力的提升职业发展规划：开辟多条职业发展通道构建企业内部的能力管理机制„激励的三个基本维度地域等硬环境文化等软环境氛围薪酬职业发展员工激励实现对人才的持续激励薪酬体系工资：基本工资职等工资奖金：绩效奖金年度奖金单项奖金长效激励：股票期权累积贡献基金福利：法定福利住房补贴交通补贴……..„全面薪酬的基本构成实现对人才的持续激励实现对于人才的持续激励分析：中国企业员工的“四大”退出机制„举例：任正非的企业发展观05年春节晚会上，《千手观音》给了我们很大震撼。那些完全听不到声音的孩子，在没有任何音乐协调的情况下，形成那么整齐划一的动作，那么精美绝伦的演出，其中的艰辛和付出可想而知。华为数万名员工，正同他们一样，历经千辛万苦，才取得今天一点进步。但我们始终认为华为还没有成功，华为离成功还很远，海外很多市场刚爬上滩途，随时会被赶回海里；产业和市场风云变幻，刚刚积累的一些技术和经验又一次面临自我否定。在这关键时刻，我们不能分心，不能动摇甚至背弃自己的根本，无论现在、还是将来，我们除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。——任正非，2006成为中国的世界级企业ThankYou!