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培训发展历程1891年，美国古典管理学家、科学管理之父弗里德里克.W.泰勒出版了《科学管理》一书，标志着现代管理学的建立。在这本薄薄的小册子中，泰勒提出了三条管理原则：1、对工人的操作进行科学研究，以代替原有的经验方法；2、科学的挑选、培训和教育工人；3、与工人相互合作、劳资双方共担责任。可以看到，培训是其中的一条。培训发展历程1961年，麦格希和赛耶出版了《企业与工业中的培训》一书，提出三种分析方法，至今仍是指导培训工作的主要方法，即组织分析、工作分析、人员分析。指导培训的三种分析法组织分析强调对整个组织与组织目标、资源与资源分配的分析，其目的是为实现组织目标而制定具体培训规划、策略和内容工作分析是对组织分析所产生的各项工作内容的分解和分析，以明确工作流程以及对人员的要求人员分析是将工作分析所得出的人员要求与现有人员状况进行比较分析，得出培训需求20世纪马尔科姆.诺尔斯和伊诺.恩吉斯特洛姆关于成人学习的理论一个人在走向成年时：1、其自我概念由一个依附性的个体转向具有自主性的独立个体；2、其日益丰富的经验累积为自身提供了日益丰富的学习源泉；3、其学习欲越来越偏向自己在社会中的角色作用。其知识应用的时间概念已发生变化，学习知识不再是为了未来使用，而是为了眼前的实际应用。因此其学习的取向由以教学内容为中心转变为以解决问题为中心。培训的误区误区一：培训是浪费金钱，不能产生利润误区二：培训要马上见效原因一：将培训学到的理论知识转化为能推动生产力的行为需要时间；原因二：员工不一定马上就有将培训所学应用到实践工作的机会绩效时间培训前练习培训后培训转化培训的误区误区三：培训是“为人作嫁衣”；误区四：培训耗时、费钱、费力、不如让人力资源部把精力多放在“挖人”上；误区五：培训是培训部门的事；效果不佳，也是培训部门的事；误区六：培训就是讲课培训管理者的角色1、提供者：设计、保持、实施培训计划，及时把握培训需求，提供满足培训需求的各种课程设置、计划目标；2、顾问：分析企业存在问题，判断这类问题能不能通过培训途径得以有效解决；3、创新者：一方面做好培训的事务性工作；另一方面要当好高层策略伙伴，帮助高层分析环境变化，提出应对之策，帮助发展员工新思想、新知识；4、培训者：担任培训讲师，负责向受训者提供学习内容和信息，因此，培训管理者必须是学习专家，既有扎实的专业知识，又懂得运用各种激励手段和监督措施，选择适合的培训方法，保证受训者实施个人学习计划；5、管理者：对培训活动进行计划、组织、控制和提高，确保培训目标实现。培训管理者三项职能一、战略促进：1、制定与组织目标和组织战略相关的培训目标和战略；2、开发并合理运用培训资源；3、推动培训文化的建设；4、建设开放式的培训信息系统；5、推动组织文化的发展；6、为部门提供培训支援；7、开发超前的培训供应系统；8、支持组织培训评估；9、建设并管理培训组织。培训管理者三项职能二、培训实施1、培训需求调查；2、制定培训目标和计划；3、组织培训计划的执行；4、全程评估培训活动；5、提供培训信息；6、具体分配培训资源的使用；7、参与组织的培训评估；8、配合讲师的课程实现。培训管理者三项职能三、培训1、配合学员了解培训需求；2、配合培训需求进行培训课程的开发；3、配合培训课程实现的技术开发；4、配合培训计划实施培训课程；5、为学员的成长给予鼓励和肯定；6、培训形式的开发和在实践中的应用；7、在线培训咨询。培养培训的支持文化一、使培训工作得到领导重视1、角色转换，把自己转型成内部绩效顾问。培训不再是独立环节，它与人力资源其他环节紧密相连，环环相扣，特别是与绩效联系最为紧密。培训的最终目的是达到员工个人绩效的提高，最终实现企业业绩提升。2、与领导沟通，让老板知道你做了那些培训，可以采取报告、报表的形式（培训次数、人数、费用、心得报告、满意度报告等）反映你最近一段时间的工作成效，让老板实实在在的看到培训的价值，用详细的数据阐明培训的重要性。3、搞好调查，将个人培训需求与企业发展紧密相连，把培训需求分析工作做实做细。4、领导参与，让老板参加一次培训，亲身感受一下，如果有可能的话，可以请老板当一回培训师，为员工自己授课，老板参与的兴致提高了，对培训自然就重视起来了。培养培训的支持文化二、使培训成为每位经理的工作原因：1、直线部门经理有足够的经验和能力去判断员工到底缺少什么，需要什么样的培训；2、直线经理知道合理安排员工参加培训的时间；3、直线经理有条件观察员工受训后态度和行为的改变，并评估培训效果。1、将培训工作写进直线经理的工作职责；2、把培训工作成效作为直线经理绩效考核的内容之一。培养培训的支持文化三、使培训成为员工成长助推器员工对培训持反感及排斥态度原因及应对：原因一：过多占用休息时间，由于不耽误正常工作，占用太多私人时间，激起员工反对情绪；应对方法：尊重员工私生活、休闲生活，其实，培训也是工作的一种。原因二：培训不是员工所需要的应对方法：结合员工个人职业发展规划与组织目标，确定给员工最需要的培训。原因三：培训方式沉闷乏味，培训方式仅局限于授课着一种，沉闷的授课方式、乏味的培训内容，激发不了员工的学习热情；应对方法：根据培训内容，引入灵活多样的培训方式，如角色扮演、情景模拟、沙盘演练等，从而更好的阐明讲课内容和调动员工参与度。培养培训的支持文化原因四：培训后缺乏实践机会，时间一久，就忘的差不多了，所谓“听起来不错，不过没什么用”，成人学习的特点之一，就是要求所学知识与实践紧密相连，解决具体问题，如果所学派不用场，员工对培训的兴趣和重视程度就可想而知了。应对方法：为员工创造将知识转化为生产力的机会。如果培训内容在实际工作中还不能派上用场，可以暂时不考虑开展此类培训，避免造成培训资源浪费。原因五：缺乏激励机制。学习是一件艰苦枯燥的事情，员工是需要得到鼓励和肯定的，有必要建立一种鼓励人、激发人学习兴趣的机制，以获得更好的培训效果。应对方法：可以利用企业内刊宣传培训的重要性，给培训学员颁发证书，组织员工讨论培训心得体会，让受训者当但讲师，检验其培训效果。