培训老总—堵住企业出血的伤口(1)

1培训老总——堵住企业出血的伤口假如有一个人同时患了高血脂、胆囊炎、肝炎、肾结石好几种顽疾，另外还受了外伤正在流血，你说他应该先治那一种病？当然是先止血，否则病人可能很快就会“真气耗尽，血枯而亡”其他的病治好也没用。先后走了几十家企业做营销咨询和营销培训，发现大多数企业和上面所讲的情况相似，在产品、价格、通路、销售、管理等多方面都有“病”，而且内部管理漏洞百出，正在哗哗的往外流血——企业老总却大多视而不见、盲目行动、被市场局部现象牵着鼻子走：销售上不去——换营销总监（结果还是一样）；新品卖不动——打广告、请个高人做策划（又有一笔钱打了水漂）；销量下降——加大促销力度（促销成了吗啡，毒瘾越来越大）；流动资金不足——想办法贷款融资（做法不正确，更多投资意味着大风险）；这一批区域市场没做起来——再开发下一批市场（失败的故事还会重演）；头疼医头，脚疼医脚，企业往往雪上加霜。从这个角度讲困境并非来自市场，而是来自于面对种种营销困境、老总们怎样想！忠告各位老总在你手忙脚乱的抓生产、抓销售、开发新市场、投广告-----大笔大笔花钱的时候，先去看看你的企业在营销管理费用控制上有没有正在大出血的伤口。尽快堵住这些伤口，留住企业本来就已经虚弱的“元气”在此基础上才谈得上革新、整合、改良。企业最常见、流血最多的六大漏洞如下：漏洞一：帐款管理现象：见过很多企业应收帐款一大堆，内部管理竟然混乱到拿不出一张应收帐款报表——到底企业外面有多少帐款、是由那些客户欠的、每的客户欠多少、欠了多长时间、未还款原因是什么、责任业代是谁------这些基本的帐目企业自己竟然说不清，更有些企业连跟客户签的合同和欠条也找不到了，帐款无从追讨。2不少企业有大宗帐款——一个大客户欠公司的帐款数额几十万上百万，而这种大宗帐款都是长期逐渐累加形成（为什么不在他只欠你几万十几万时就停货追讨？）细追究一下原因才知道，该企业竟然没有信用审核员，经销商常常不经过业务员直接向公司要货，开票员见订单就开票，储运部见票就发货，公司内部没有人知道这笔货该不该发。欠款时间越长越难要，很多企业有长期帐款（欠款半年一年以上），为什么不在欠款两个月时就及早追究及时追讨？更有甚者某化工企业华南销售经理在海南赊销铺货后忙于广东市场开拓，“忘了”去海南收款，几个月后总公司市场监察部去巡访，当地客户奇怪的问：“你们公司怎么了？铺完货人就没影了，你们不要钱了？”公司内部帐目不平——存货、现金、欠条总兑不到一起，细一了解才知道“司机持票送货收款”和“业务员凭条收欠款”这两关没有内部结算规定，于是出现司机送货忘了打收条、收条丢失，业务员收欠款时，钱没追回来欠条却被客户骗走等，公司也没人追问。一来二去，滋生了欠条丢失（欠款无从追讨造成呆帐）和业务员收款不入帐等恶果。分析：以上案例不难看出这些企业的大多数帐款来自自身的管理混乱，其中有些帐款如果能在管理上稍下功夫就可避免。建立完善的帐款管理体系是一项长期复杂的工程，但至少应该避免低级错误带来的损失，有些短时间内完全可以解决的基本问题一定要解决，有几个大的漏洞一定要堵住！动作：企业老总赶快审查一下自己的企业有没有这些正在往外哗哗冒血的“大号”帐款漏洞。自我审查1：帐款清单有吗？帐款总额/欠帐笔数/欠帐客户/每笔帐的欠款时间，/滞付时间/责任业代名/等明细登记有吗？具体对策：马上召集财务部、销售部配合盘帐，做出两年内的应收帐款明细表（两年前的不必做了，因为已过诉讼时效期）。3自我审查2：每一笔逾期帐款(不包括呆帐)现在有没责任到人去追收.具体对策：界定每一笔欠款的性质按“欠款时间长短”、“追款凭据是否充足”将帐款依次划分为死帐（注销）、呆帐（交法务处理）及应收帐款三类，业务部按定单落实到人去追讨或组织追款部专门追讨。自我审查3：员工有没有帐款管理的基本培训？（如送货一定要拿回执，回执格式，客户信用评估基本原则，识别假支票、假汇票等）具体对策3：员工帐款管理基本常识教育：公司的信用评估政策/帐款产生后的奖罚规定/回收货款的重要性/如何识别假的银行票据/送货、退货、换货结算标准流程/标准欠条回执填写格式等。自我审查4：有无信用审核员、有无大宗帐款、有无长期未及时追讨的帐款？具体对策4：A避免大宗恶性帐款：设立信用审核员，对每个赊销客户设立信用额度，信用期限，超期超限者马上报上级知晓并停货。B避免长期帐款：信用审核员每日（周）将本日（周）的超期帐款明细和逾期时间绘成图表，交总经理/财务总监/销售总监审阅追查，每月财务部销售部召开帐款检点碰头会，对当月产生的每一笔异常帐款落实滞收原因，追收责任人，将罚、跟进手段。自我审查5：司机送货和业务员收款这两个重要环节，有无内部结算制度具体对策5：A保证送货环节货款安全。司机每天从公司拉货去送货时挂个人借款，送货回来必须马上与公司结算，送出货物数量应和收回货款及收回欠条回执数目相吻合。B保证收款环节的钱款、票据凭条安全。业务员收款前在财务部办理发票及欠款凭条的接收手续，收款回来马上与财务部作结算，收回货款及退回的票据欠条应和登记领用数字相吻合。4自我审查6：合同确保——你的赊销客户有没有签赊销合同？合同过期了吗？丢失了吗？具体对策：6公司除现金结算以外的所有交易必须有规范的合同.注意合同是否已过期，是否需要补签。对信用额度、信用期限、还款要求、结算方式必须做出清晰的无任何弹性的规定。对每份合同的领用、签订、审核、保存、要有明确到人的流程，防止在传送过程中丢失。漏洞二：销售政策案例：某乳品企业开发山东市场，经销商政策是，厂家47元/箱，买3送1，外加现扣17个点，并与经销商约定，3送1政策要求经销商下传至二批商、零售商、最终将3送1促销体现到消费者手里，17%现扣是用于经销商的终端拓市费用（超市三费、零店铺货）并与经销商签定了“3松1促销下传协议”“目标攻入的超市名单”，结果经销商当月进货两万箱之后再无进货。3个月之后笔者受邀走访市场时发现：当地终端铺货率不足5%，经销商根本没有执行约定的“3送1下传，17%费用专项铺终端”协议，而是将厂家47元/箱的乳品以34元——35元/箱的价格扔给了山东20余个县市的大批户（扣掉3送1和17%返点该经销商实际进货价29元/箱）。各地批户的出货价已到了36——37元/箱，市场价格倒挂近10元/箱，由于终端未起动产品实际流速很慢，滞流在各地批发户手中的低价产品加起来有近1.5万箱，其中一半以上已面临即期。山东一战，该企业投入促消费用约36万元（两万箱进货的返例折扣），一部分被经销商截流另一部分在各层通路压价中损失，没有一分钱真正用到原设定的促销目标上，而且造成严重价格倒挂（厂家47元终端价37元）和通路产品积压（1.5万箱），最后企业再三权衡不得不退出山东，白扔了36万元，而且毁掉一个5市场。分析：该企业失败的根源在于营销政策制定犯了常识性错误：企业对经销商的市场支持费用绝对不能以现扣、货款折扣形式体现，否则一定被经销商截流或折进价格里销售。对消费者的买赠促销最好在商超等大型零店以现场人力促销或捆绑销售形式出现，买赠促销不可能在经销商批发商通路层层下传，只可能引起大规模砸价。真的是要做大面积消费者买赠，厂家又没有人力进行超市现场促销，最好直接将产品出厂前严格捆扎（防止批发商拆包销售），并在终端布置大量促销海报等进行告知。利字当头，绝大多数经销商不可能受一纸协议所缚。如上面示例的17%终端拓市费用，要想政策执行到位，首先17%返点应该是部分或全部滞后发放，其二当地要有认真负责的业务人员严密监控费用落实情况，其三主管要对当地市况抽检核查。销售政策制定的具体陷阱很多，在此不必赘述。万变不离其宗，只要记住销售政策制定的基本原则——“控制不住的事坚决不做”（尤其是牵涉到折扣、搭赠利益时）否则损失促销费用事小，扰乱价格秩序造成市场瘫痪事大。动作：自我审查：企业老总赶快去评估一下自己的销售政策有无违反上述基本原则。具体对策：马上停止发货，防止损失进一步扩大，市场秩序进一步恶化。马上派人（或亲自）去实地调查一下典型市场（进货量最大、享受政策最优惠）看看事态已发展到什么地步调查步骤查该经销商总进货量查该经销商目前库存量和即期品数字6通过如上调查可得出以下数字总投入费用：经销商进货量×返利扣点总比例。多少费用被经销商截流：（经销商出货价－厂价扣过返利和扣点之后的经销商进货净价）×经销商出货量多少费用被压价损失：（经销商出货价－厂价）×经销商出货量价格倒挂多少：厂价－批发商接价通路库存量和即期品总量：经销商及其各级主要下线客户（一直追溯到终端）库存量之和、即期品量之和。终端实际销量约多少：经销商出货总量－通路库存量。对市场秩序已严重恶化（价格严重倒挂导致无法再以厂价销售、终端气氛差、实际销量很小、所谓出货大多是库存转移，通路上有较多即期品滞留）的区域考虑退出。如果该区域非常重要，不能退出或局面尚未完全恶化可以挽救，就考虑将通路上的低底板价产品和即期品全部回收（有这些产品在，你的价格秩序无法保障，再多投入也是白搭），然后更换经销商、以正常价格加促销的方式二次启动市场，逐渐消除负面影响。批评处罚主要责任人员，召开内部会议总结失败教训，重新规划经销商主要出货的下线客户，经销商出货价这些下线客户是终端客户吗？这些客户的库存量，即期品量，接货价，出货价以及他们的主要出货下线客户。主要终端客户的库存量，即期品数量，接货价，出货价。是否7销售政策。漏洞三：人员管理现象：现象某乳品企业实行助销制，厂方派业务员帮经销商分销（去零店、超市拿订单交给经销商送货），业务员工资是按他们每天报上来的订单销量算提成，结果出现派给经销商的业代，报上来的订单量比经销商进货总量还大的笑话。某食品企业在武汉50多家超市同时上导购、促销小姐，搞买赠促销，笔者受邀去该市场走访时，发现促销主管根不清楚当天有多少个促销点、促销点分布位置及各促销点有几个促销小姐，有些促销店反映促销小姐无故脱岗两周，业代和促销住主管竟然一无所知。分析：人员管理的意义不仅仅在于工资支出是否有效，更在于市场是否被延误。人员效率直接决定企业在市场上有没有竞争力。因为一切都要靠人来执行。人员管理的精度要求因不同企业实力，不同发展阶段不同。但有一个基本原则一定要做到——主管一定要知道他的下属昨天一天在哪里，他上午九点干了什么，十点干了什么，下午干了什么-----他昨天的行程如何，工作过程是怎样的？业务管理难度就在于业务员一天中大部分时间在主管视线之外甚至在外地其它城市单独作战，你无法对他24小时跟踪监控，要掌握其工作过程，就必须要求业代填好每日行程表、日报表、主管对此表勤力检核，落实表单真实性。否则就会出现：因为你不掌握员工的行踪就无法对他每天的工作进行跟踪检核，没有检核就谈不上管理。报上来的报表全是任意填写的假数字业务员会迟到早退、会脱岗、会报假订单、会和客户串通起来私吞促销利益、会纵容各客户窜货砸价、会给客户拼命压货甚至骗销、会在家睡一个月大觉，然后到处找差旅发票回8公司报销……上例中谈到的促销主管不知到当天促销点到底有多少、分布在那里，那么肯定就会有促销人员迟到早退脱岗现象，别忘了损失的不仅仅是这个促销小姐当天的工资，还有这个超市的堆头费、促销费。更重要的是恶劣风气一旦蔓延会有更多的人效仿、市场正在被延误，管理人员却浑然不觉，也许还正在商议着下次要搞更大规模的促销。自我审查：你的销售部有没有规定业务员基本管理表单；你的销售部主管有没有经常去复查这些表单的真实度；公司曾经处罚过慌报工作表单的业务员吗？你的大区经理知道他的每一个外埠业代今天在哪个城市里吗？具体对策：如果你发现你的销售经理报根本不知到他的下属每天在干什么，销售人员也不用填什么日常工作表单。问题就比较严重了，这说明你的销售人员一直完全靠销量拿提成，基本上处于无管理状态。期间出了多少问题造成了多少不良后果管理层至今还不知道。果真如此你最好考虑一下销售经理是否应该换人，他根本不懂怎样管人。如果销售人员有规定固定的管理表单，你最好留意一下是否因慌