培训联想：培养具有联想血型的人

培训联想：培养具有联想血型的人联想集团总裁柳传志基本上不再负责联想的具体业务，主要把握战略方向，很少兼任他职，但是要兼任联想管理学院院长。联想认为，企业有血型，符合这个血型的人，成为联想的员工；不符合这个血型的人，联想与之无缘。联想管理学院就是培养出具有联想血型的人。联想需要三种血型的人：能独立做一摊事情的人；能够带领一帮人做事情的人；能审时度势，一眼看到底的领军人物。联想的培训架构企业的培训有两种架构，一种是直线型，企业培训部统管企业所有的培训，各部门要培训，就给培训部提需求，整个企业的培训只有培训部输出。这种模式便于管理培训，费用上好控制，弊端是供需之间经常有矛盾，比较适合中小型企业的培训需求。另一种是事业部体制，集团总部有培训部，各分公司也有培训部。集团培训部不负责整个企业培训，只是负责企业文化的灌输。各事业部的培训部负责工作技能培训，更小的部门都设有培训接口，小部门和大部门都能够进行培训，培训覆盖面比较大，可以进行需求小的专业技术培训。这样的架构使培训更加贴近员工，缺点是重复培训导致资源浪费。联想的培训正是这种事业部的组织架构，培训组织渗透到公司的业务部门。联想企业文化的培训在公司总部的管理学院进行，下面子公司的文化称之为企业亚文化。员工除了在集团总部接受公司文化培训，在各子公司还要接受亚文化培训。联想电脑(LCS)公司的培训部负责电脑公司亚文化培训，还要对电脑公司文化进行提炼，另一项重要职责是做新员工入职培训。在电脑公司下面的事业部，例如台式电脑事业部、笔记本电脑事业部等都有培训接口人。神州数码科技的架构与此同。管理学院的主要任务联想集团管理学院不管技术培训，也不做前线销售培训，主要任务有9种。一是新员工入模子培训，每个月一期，时间一周。1999年联想共进行了13期65天新员工入模子培训，培训人数1040人。二是1年两期联想经理培训，每期是3天，1999年共培训120人。三是为期2天的联想高级干部研讨班，高级干部培训班包括整个公司集团的高级主管，包括大陆、香港、欧洲等全球的主管，总人数在100人左右。这些总经理研讨班每年讨论的题目不一样。四是外地平台新员工培训，1999年共进行了19期培训，包括香港在内，共进行了19期95天，培训1136人。五是进行企业文化培训，内部包括联想文化和企业精神。许多临时工，没有资格进行新员工入模子培训的人也参加这种培训，许多外围员工要求联想给他们做企业文化培训。例如食堂、车队等。企业文化培训每期2天，共4期8天，有200人参加企业文化培训。以上5块培训由管理学院来做，总期数45期，共计天数198天，1999年培训共2836人。1年除去双休和节假日，整个培训非常忙碌，而从培训实施、到授课、到开发课程，整个管理学院只有四个人。管理学院的第六种培训是通用技能培训。这个培训是员工、主管到经理，直至总经理都需要参加的培训。例如时间管理、有效沟通、团队合作、团队建设、如何来授权和激励等等，这些课程都归到通用培训，这些是技能不是技术。三大子公司有自己的培训，所以这项培训主要针对三大子公司以外的公司进行。1999年管理学院共进行了6期12天240人的通用技能培训。第七项工作是培训实施。第8项企业文化的提炼。管理学院专门有岗位提炼企业文化，每年举行的高级干部研讨班，和平时老总在会议上讲的话，通过提炼，编辑成册。第9项是学历和海外培训，包括员工的在职学历培训和海外短期培训。联想每年送人到美国通用电器公司做短期培训，1999年，柳传志亲自到管理学院接受培训。通常一个企业的培训费用占其营业额的1.5-2%,高的达到3%，联想集团的培训费不足1.5%。还要厉行节约，1999年管理学院培训费省了300万元。为了节约费用，管理学院派人到大企业去参观学习。内部进行员工培训需求调查，给各个部门领导经理进行培训问卷调查，根据这些来订培训计划。管理学院还经常派人去听别人讲课，如果觉得课程还可以，就列入课程采购计划。联想内部网，管理学院有一个网页，管理学院将一些课程上网，让学员了解课程，如果他们感兴趣会和管理学院联系，需求有了，管理学院就与培训公司接洽。刚开始可能只派三个人去听，如果都觉得好，管理学院会考虑将课程引进。管理学院吃“文化”饭管理学院专门设置了企业文化的建设岗位，整理企业文化和管理思想，1999年管理学院将1990年开始到1998年所有执委会成员的讲话，整理成册，编成我们的过去和未来。每年的高干研讨班，主要研讨联想的管理思想和问题，会后都要编成一本很厚的册子，而且是保密级材料，只要总裁一级的人可以看到。收集和整理联想企业文化、亚文化及各下属公司的管理经验也是管理学院的一项重要内容。联想最早提出“把个人追求融入企业的发展中去”是联想集团的文化核心价值。后来联想电脑公司总经理杨元庆提出：“每一年每一天我们都在进步。”这句话是电脑公司的文化，也成为联想集团中著名的亚文化。去年管理学院在提炼联想亚文化时，发现电脑公司的文化又有发展，提出了“每一年每一天我们必须进步得比别人快一点。”针对这个思路，电脑公司还制定了一套管理制度，例如做联想代理，哪怕业务做得不错，只要是最后三名，就会从代理中取消。杨元庆的领导有点半军事化。做系统集成的郭为相对来说更加贴近现代管理，更加像一个职业经理。但是他们都能够达到胜利。柳传志有一个名言：爬喜马拉雅山，可以从南坡，也可以北坡，但是联想一旦决定从北坡爬，大家就不要再争了。哪怕北坡看似更远，更陡，更威胁。他的意思是：企业里面所有的制度不是用来讨论的，而是用来执行的。对公司的经营理念，发展动态及管理现状的跟踪、了解业是文化提炼的任务。联想集团将业务分成联想电脑和神州数码，将一家品牌变为两家品牌，这是一项重大变化，为了适应这个变化，联想管理学院马上设置了变革中的自我管理的课程。管理学院还要对联想历史中成功的案例进行分析和整理，充实联想的文化教材。其中一个著名案例是“追奖风波”。当年联想的汉卡被评为国家科技进步二等奖，但是联想人知道，联想的汉卡不仅仅是汉卡，而是汉字系统。当时柳传志责成当时的公关部经理，也就是今天的郭为，要求他一定要将二等奖变为一等奖。但是要改变这个结果，科技部50位评委里要有10位专家提出复议，而且在50位评委里需三分之二的专家通过。郭为受命后成立了一个追奖小组，最后将成功，所以有今天的：将5%的希望变成100%的现实。企业培训是一种演练。联想不断去演练那些大家认为没有新鲜感的历史，目的只有一个：让他们真正从这些简单和直白得有些“土”的道理中，焕发出一种精神和行动，这样的人，就具备了联想血型。