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本汇报十个要点错误之一是把管理的对象看作“人”;错误之二是把管理的维度简单化了，特别是不知道如何去管理上司;错误之三是过分强调行政工作“关系”的管理，而忽视业务工作“关系”的管理;错误之四是注重业务和实施，忽视团队建设和管理;错误之五是缺乏大局观，不能够站在全局立场看问题，经常犯本位主义的错误;错误之六是缺乏“个人整合”的心智模式;错误之七是不善于选人;错误之八是不善于育人;错误之九是不善于用人;错误之十是不善于留人;管理者在管理上经常会犯一些错误错误之一是把管理的对象看作“人”。实际上，管理的对象是“关系”。“我管理张三、李四，还有王五”，其实是你管理与张三、李四和王五之间的“关系”。只有这样去想，才会把管理变成互动的，而不是一相情愿的、自作主张的霸王式思维。而且，“我管理张三、李四，还有王五”，也是管理张三、李四和王五他们几个人之间的“关系”。只有这样去理解，才会真正分清管理单个下属和管理一个“团队”的不同。只有充分关注下属的感受，充分照顾下属的关切，充分尊重下属的人格，把下属真正当成“人”而不是当成机器来对待，而且还要能够耐心地、细致地处理好相互之间的关系，才能修炼成一个真正的“团队”管理者，而不是一个“团伙”的头儿。错误之二是把管理的维度简单化了，特别是不知道如何去管理上司具体说就是管理者只看到向下的那一维度，而忽视了管理的其他四个维度，尤其是向上的维度（上司）的重要性。其实，管理者的业绩往往最依赖于管理者的上司。管理上司，其实是管理管理者和上司的“关系”。为什么要管理上司呢？理由很多，但至少有以下几点：第一，你的上司有很多个下属，而你一般只有上司这一个上级。也就是说，他有多个向下的关系需要管理，而你只有这一个向上的关系需要管理。第二，尽管你的上司也依赖你，但是通常说来，你更加依赖你的上司。你的工作方向是什么？你的绩效怎么考核？你可以有多少个下属？你是否可以对你的下属进行奖惩？你拥有多少资源来完成一个项目？所有这些，都在很大程度上取决于你的上司。第三，如果你和上司的关系出现问题，组织在绝大多数情况下会站在你的上司的一方。他之所以是你的上司，不是无缘无故的。如果你和他之间发生冲突，组织更可能找人来替代你，而不是他。第四，只有你的上司有前途，你才会更有前途，所以你要想方设法帮助上司创造业绩。如果你认为你可以因为上司表现糟糕而使自己能够“脱颖而出”，恐怕是空想的成分要更多一些。错误之三是过分强调行政工作“关系”的管理，而忽视业务工作“关系”的管理经常处理不好行政工作领导和业务工作领导的矛盾，往往会觉得自己是处在行政经理（职能经理）和业务经理（流程经理/项目经理）之间受夹板气。其实，管理者要知道：纵向的行政管理（职能管理）的存在就是要为横向的业务管理（流程管理/项目管理）服务的，每个人的职位都是为流程而设的，是流程环节的服务保证者，行政首长是系统功能的“总服务者”（可不要死守着自己那点点调配人的“权力”，而彻底忽视了自己的“服务”职能）。不管是企业的采购部，还是物流部，或者是财务部，或者是其它行政管理（职能管理）部门，没有一个部门是可以独立地完成企业的全部业务流程的，因为业务流程是连续的，是个过程，是不可分割的。企业的业务活动实际上是要在各行政管理（职能管理）部门之间穿插进行并流转完成的，这也就是所谓的业务流程管理。从业务流程管理的角度看，一项业务其实就是众多“业务活动”的集合，所有人的工作都是在别人工作的基础上的延伸，是输入与输出的关系（客户和供应商的关系），任何一个环节做不好都会导致整个业务流程链的失效（业务流程链上的每个职位，虽无重要与不重要之分，但却有主角与配角之别）。为了保证业务的正常有序开展，一些业务难度大、流程长、管理复杂的公司，往往会安排专门的“流程经理”或“业务经理”来负责横向组织与协调，负责管理业务工作“关系”（并不负责行政工作“关系”）。有时，为了有效推进一些重大的新项目的实施，公司通常也会成立跨部门的横向协调小组，并指定专门的“项目经理”来负责横向组织与协调。《职位说明书》对于工作“关系“描述，通常是用实线表示行政工作“关系”，而用虚线表示业务工作“关系”，在业务工作“关系”管理中，同样也有上级，有下级，也有同僚。然而，初出茅庐的管理者一般都不太懂得企业当中的这种业务工作“关系”，而往往是过分地强调了行政工作“关系”的管理，即过分地强调纵向的职能管理，从而导致了人际关系的紧张，以及沟通的困难。要加强培训和训练，让管理者尽快搞清纵向的行政管理（职能管理）与横向的业务管理（流程管理/项目管理）的关系，知道自己的管理职责，清楚自己的服务对象，真正懂得并彻底理解什么叫“职能管理”？什么叫“系统管理”？什么叫“直属管理”？什么叫“归口管理”？什么叫“流程管理”？什么叫“业务管理”？什么叫“项目管理”？错误之四是注重业务和实施，忽视团队建设和管理没能有效实现从一个“业务骨干”到“管理者”角色的及时转换，没能树立起正确的管理意识，也没能建立起正确的管理观念。虽然有了一个所谓的“管理者”的名头，但其思想和行为上，仍然还是一个“业务骨干”的角色。往往会忽视自己作为一个管理者，必须的人际技能或人际能力的培养，必须的概念技能或概括能力的培养。还在以一个“业务骨干”的角色，还在以一个具体“实施者”的身份，到处表现、强调甚至是显摆自己的技术技能或专业能力，认为团队里只有他自己的业务能力最强，专业水平最高，别人都不如他，下属所做的任何事情他都瞧不上眼，下属干什么他都不会满意，从来就不会表扬下属，也不懂得如何去激励下属。其实，根本问题还是出在其角色定位上，没能充分意识到自己现岗位的“管理属性”，没有充分认识到自己作为“管理者”的身份属性，没有充分认识到自己作为团队管理者的“管理责任”。作为一个管理者，要与人家比团队整体的业绩，要去比你所带领的团队作为一个集体对于组织的贡献，要与人家比你所带团队的水平和能力，看你手下四梁八柱的水平，看你手下五虎上将的能力，看你手下八大金刚的能耐，而不是比你自己的业务水平或业务能力，更不是比你自己是多么能干的。杰克·韦尔奇认为：“当你成为领导之前，成功只与你自己的成长有关，当你成为领导之后，成功只与团队的成长有关。”做管理者不同于做劳模，劳动模范式的管理者也绝对不是一个好管理者。真正的管理者主要是在研究政策，建立制度，要通过制度去调动大家的工作热情。管理者务必要：把我变成我们，把我想变成我们想，把我要变成我们要，把我能变成我们能。一个再怎么能干的所谓的“做事能人”，有一件事你自己做到了叫合格，有十件事你做到了叫优秀，有五十件事你做到了叫卓越，有一百件事你都做到了叫找死。我们也许听说过隋文帝勤奋亡国的故事，隋朝虽然是亡于文帝之子隋炀帝杨广，但唐王李世民却认为是：“隋文帝杨坚勤奋亡国。”作为管理者，我们不能够什么事情都靠自己亲自去做的，这样做的结果是不但训练不出好下属，也会把自己给活活累死的，最终不会有什么好的成果的，至多也就只能是办成个小工厂或当个小老板而已。做生意与干事业不完全是一回事情，赚点钱做点生意易，但成就个事业难，因为做点生意只要调动好自己就可以了，但干事业更多的是要调动别人的积极性，干事业需要有队伍，有了队伍，就需要管理，就需要有卓有成效的管理者来管理。其实，我们自己在把事情给做成、做好的同时，也把自己的下属的威信给彻底做没了。有时候，情况可能会比这还要糟糕，我们把下属的事情给做了，下属非但不感谢我们，还要到处说我们这不好那不好，说我们不给其权利，说我们压根儿就不是个好领导，说我们根本就不会当领导等等。我们的最终目标是实现从“强人”向“超人”的跨越，“强人”是自己原先是猪，经过努力训练成了大象，“超人”是自己虽是猪，通过努力训练出了一大批大象。清华大学终身校长梅贻琦先生是一个化学博士，但他一生留下来的论文只有两篇，他本人在学术上，既不是学部委员，也不是院士，当然更不是化学界的学术权威。他虽不是大师但他为清华大学引进了一大批的大师，他同样被后人敬仰，因为他很好地履行了他作为校长的“管理者职责”，他确实是个“超人”。梅贻琦采取的是“通才教育，学术自由，教授治校”的办学方针，梅校长话少，更少下断言，时人称之为“寡言君子”。学生曾戏作打油诗一首，描述梅校长说话谦逊含蓄情形：“大概或者也许是，不过我们不敢说，可是学校总认为，恐怕仿佛不见得”。由于是教授委员会进行决策，所以梅极少发表决策意见，最多的意见就是“我从众”三字。管理者的职位是具有非常明显的“管理属性”的，职位特性本身决定了其首先应该是一个管理者，而非现场作业者或现场操作者，不是一个具体的普工角色或技工角色。管理者的职位定位是管理岗，而非具体的生产作业岗（基本生产工人）或生产保障岗（辅助生产工人）。职位特性本身决定了其主要还是一个调兵遣将者，而非冲锋陷阵者。一些从“业务骨干”刚刚转向“管理岗”的管理者，尤其要多学点管理知识，尽快从“业务骨干”向“管理者”转变。一定要搞清“管理”和“实施”的差别，“采购”与“采购管理”不是完全相等的概念，“技术”与“技术管理”也不是完全相等的概念，就如同国家的科技部一样，科技部是科技管理单位，不是具体的科研项目实施单位，科技部部长的岗位是个“管理岗”，属于“科技管理岗”，强调的是管理，而不是科技。过去有一个时期，国家农业部曾经向国家机械工业部争农业机械的管理权，当时机械工业部部长的回答就非常好，他说：“大家可千万不要弄错了，农业机械是机械而不是农业”，最终还是留在了机械工业部。同样的道理，技术管理强调的是“管理”而不是“技术”，采购管理强调的是“管理”而不是“采购”，装备管理强调的是“管理”而不是“装备”，财务管理强调的是“管理”而不是“财务”，当然，专业技能好的管理者是更为理想的，但是仅有专业技能而没有管理技能的管理者却是个不合格的管理者。管理者务必要清楚“管理”和“实施”的差别，各位管理者务必要知道自己肩负的“管理责任”，不要在走上“管理”岗位之后，仍然还在忙着自己原先的“实施”工作或“业务”工作，从而完全忽视或部分忽视了自己作为“管理者”对于其所管部门人员或业务的“管理”工作，对于其所管部门所管团队应负的管理责任，务必不要忘记自己现在的岗位是个“管理岗”，而非某一具体的“业务岗”或“实施岗”。错误之五是缺乏大局观，不能够站在全局立场看问题，经常犯本位主义的错误认识的高度决定行动的力度。人们常说：你若是想办好一个县的事情，就要站在全省的高度思考问题；你若是想办好一个省的事情，就要站在全国的高度思考问题。同样，你若想办好一个部门的事情，想当好一个部门经理，就需要你站在整个企业的立场上思考问题，站在投资人或老板的立场上思考问题。不能站在更高的立场上思考问题、处理事情，往往就会与上级看法相左，与周围同事看法相背，经常争吵，经常抱怨，还经常推卸责任。因为自己站的立场不高和视角不对的缘故，自己又没有办法意识到自己的错误，振振有辞，事事有理，件件叫屈，其实，根本原因就在于此，是立场不对，是管理者所站的立场和看问题的视角出了问题。立场决定高度，高度决定视眼，眼界不同，角度不同，得出的结论自然也就不同，如同盲人摸象的道理的一样的。站在局部、站在小团体或个人立场看是非常正确的事情，站在整体、站在全企业、全集团立场看就不一定是正确的。管理者要懂得：主管其实是公司的主管，经理也是公司的经理，他们代表公司履行着某一方面的管理职能，代表公司承担着某一方面的管理责任。部门经理可绝对不仅仅是其所在部门那几个人的经理，而是全企业的部门经理，就如同中华人民共和国教育部部长，是全中国十三多亿中国人的教育部长一样，他可不仅仅是教育部机关那几百号人的教育部长。从现在起，不妨试着这样做一做，如果你现在还是一个基层管理者，你要在心理不断暗示自己，我不是基层管理者我是中层管理者。如果你现在还是一个部门经理，你要在心理不断暗示自己，我不是部门经理我是总经理，经过一段时间，结果可能会完全出乎你自己、你的上司以及你周围所有人的意料之外，情况可能会大为改观。错误之六是缺乏“个人整合”的心智模式不