培训课程10

ISO9000之路……－－ISO9000标准理解之二马师达时装装公司管理层培训课程（十）(MASTER-010-2006)2006.03.926资源管理36.1资源的提供组织应确定并提供以下方面所需的资源：实施、保持质量管理体系所需的资源改进质量管理体系有效性所需的资源；增进顾客满意所需的资源。资源包括：人力资源基础设施工作环境信息供方及合作关系自然资源财务资源ISO9001ISO900446.2人力资源5选拔最佳人才培养优秀人才留住公司人才人力资源管理的核心工作67影响企业竞争力因素的转变200019901970资金*投资扩张的能力人力资源管理信息技术*基于信息技术的决策体系*开展战略计划的能力和实施计划的速度战略企业能力企业的成功取决于对人力资源的利用8人力资源管理的重要领域岗位分析（职责权限和能力要求）--ISO9000培训体系建设--ISO9000薪资体系和绩效考核体系职业生涯规划个人潜能激发和团队建设知识管理更多领域96.2.1总则基于适当的教育、培训、技能和经历，从事影响产品质量工作的人员应是能够胜任的。建立程序文件：人力资源控制程序培训控制程序106.2.2能力、意识和培训组织应：a)确定从事影响产品质量工作的人员所必要的能力；b)提供培训或采取其他措施以满足这些需求；c)评价所采取措施的有效性；d)确保员工认识到所从事活动的相关性和重要性，以及如何为实现质量目标作出贡献；e)保持教育、培训、技能和经验的适当记录（见4.2.4）。11a)识别不同岗位人员的能力要求，并书面明确规定．对于服装业来说，员工的经验往往是重点考虑的内容之一．例1:重要岗位培训、考核及资格要求例2:岗位任职要求12管理层次与角色正副总经理、总监厂长、部门经理主任、班组长经营决策者计划组织者监督执行者13管理层次与能力专业能力概念能力人际能力职务技能要求OHT3-214传统的管理现代的管理计划沟通组织激励指挥团队协调创新控制灵活15b)制定和实施培训计划或其他措施来达到要求；培训：年度培训计划短期培训计划其他措施：在岗培训／师傅带／考察学习或外请专家／外包16c)评价所采取措施的有效性；d)宣传和不断的沟通，加强质量意识；e)保存记录17系统培训模式评价培训结果计划和设计培训实施培训确定培训需求18立业：专业工作技能、知识、自我管理能力职业中期：更新技能、态度指导（管理）他人的能力高级管理能力职业晚期：了解新信息、观念个人不同阶段的学习重点19培训内容一般技能管理技能专业技能20一般技能内容公司概况产品知识质量意识客户意识有效沟通计算机应用时间管理安全卫生商务礼仪团队合作工作计划语言21管理技能内容计划/组织/指挥／协调／控制／激励项目管理团队管理员工管理统计分析领导方法培训技能目标管理现场管理标准化体系工作改进22专业技能内容经营销售人力资源产品开发财务会计生产制造品质管理行政管理信息管理等23思考目前你认为自己最欠缺的技能是什么？你的导师主要来自哪些？241:学员的反应ReactionofParticipants2:对主要概念的理解UnderstandingofMainConcept3:行为的改变ChangeofBehaviors4：业绩Results培训效果评估25培训文件和记录培训教材培训签到记录培训记录表培训个人档案培训试卷培训录像．．．．．．26培训记录姓名职务入公司新员工用户销售解决问题管理时间时间指南满意技巧及决策课程管理王平销售代表刘明人事代表.粱钢工程师沈利利IT主管冯西轩销售经理于兵工程师主管陈元元秘书96/12/1397/3/2097/3/2297/12/2093/5/793/6/2093/6/2295/6/794/7/1097/3/1797/10/2097/10/2298/2/1598/7/598/5/598/8/1098/8/1299/8/1099/2/896/6/896/7/2096/7/2296/12/1097/5/697/7/996/10/599/2/999/5/1299/5/1499/8/1095/10/996/2/2096/2/2296/10/527企业培训管理发展的四个阶段了解学习引入课程体系建设完善发展28第一阶段：了解学习阶段企业管理-创业期或整和初期-管理不规范-以生存为重点培训特点-业务和销售培训为重点-内部培训为主-负责人以兼职为主存在问题-凭领导感觉做决定-无明确的经费预算-效果无法评估29第二阶段：引入课程阶段企业管理-整和期或规范初期-初步开始规范管理-规模快速扩张培训特点-管理和全员培训为重点-外部培训为主-有专职培训负责人存在问题-以补课和应急为主-培训评估难以推行-专业水平较低30第三阶段：体系建设阶段企业管理-整和后期或规范期-管理基本实现规范化-持续稳定成长为重点培训特点-培训体系建立为重点-内部为主、外部为辅-管理机构完整-计划性强存在问题-重点不明确-没有有效推动组织变革-其他干部缺乏有效配合31第四阶段：完善发展阶段企业管理-规范后期和精细期-管理体系完善-提高核心竞争力培训特点-培训体系完善-整体协调，效果明显-专业化分工存在问题-增加创造性-人员综合能力需提高32提升资料：人力资源管理的领域岗位分析（职责权限和能力要求）--ISO9000培训体系建设--ISO9000更广阔领域（一）薪资体系（二）绩效考核体系（三）职业生涯规划（四）个人潜能激发和团队建设．．．．．33（一）薪资体系薪酬经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享``````工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全``````34（二）绩效考核体系特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查客户面内部流程财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出全自动双缸单缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与成长面35以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善36一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特ₕ卡普兰与复兴方案公司总裁戴维ₕ诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量37财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标38平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标39平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标40平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标41平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。學習与成长面•員工生產力•员工满意度•信息系统建立結果導向内部营运面•供应商管理改善•生产流程改善客戶面•客戶滿意度•品牌市场价值財務面•净资产回报率•销售净利率•总资产周转率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)42由上而下的绩效目标建立总经理部门车间企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组股東報酬最大值(如：企業盈利、股市表現等)提昇對股東的附加價值(如:生产部门与销售部门的財務指標、市場占有率)先行指標完成率(如:生产、营销、成本等指標)先行指標完成率(如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表)关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标43绩效指标的特点和原则特点有因果关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的SMART-精明原则Specific具体的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通过努力实现的Resultoriented有结果导向性的Timed有时间性的44绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划发展评估激励与支持绩效管理