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提高集团化管理水平，促进xx集团事业全面发展--与xx集团管理人员交流--第1页今日议题•企业现状分析•集团公司管理模式•案例分析•集团化管理的实施第2页今日议题•企业现状1)问卷调查2)问题总结第3页xx项目组第一阶段访谈及调查问卷说明项目组共访谈公司员工41人，其中电力开发公司高层领导7人，中层领导8人，业务骨干10人，下属成员公司高层领导7人，业务骨干9人。发放《企业内部管理分析问卷》份，回收调查问卷47份，其中有效问卷40份。包括电力开发公司领导和各部门员工以及部分下属公司中层以上员工。第4页相当比重员工认为主营领域缺乏明确的竞争战略35%19%46%46%的员工认为主营业务缺乏明确的竞争战略46%的员工态度比较模糊46%的员工认为主营业务不缺乏明确的竞争战略第5页超过6成的员工认为开发公司与政府的关系较好，但需要加以合理利用25%10%65%46%的员工认为公司与政府的关系较好25%的员工认为公司与政府的关系一般10%的员工认为公司与政府的关系不太好第6页超过一半的员工认为集团公司对子公司的日常经营管理还不到位，具体表现为集团公司缺乏统一的通道和相应制度对子公司进行统一管理30%19%51%51%的员工认为集团公司对子公司的日常经营管理还不到位30%的员工认为集团公司对子公司的日常经营管理基本到位19%的员工认为集团公司对子公司的日常经营管理很到位第7页超过半数员工认为公司没有明确的跨部门流程36%11%53%53%的员工认为公司没有明确的跨部门流程36%的员工认为公司基本上有明确的跨部门流程11%的员工认为公司有明确的跨部门流程第8页50%的公司员工认为对子公司的管理没有给予规范的管理流程38%19%53%50%的员工认为对子公司的管理没有给予规范的管理流程38%的员工认为对子公司的管理基本上有规范的管理流程19%的员工认为大公司对子公司的管理给予了规范的管理流程第9页超过半数的员工认为公司缺乏良好的双向沟通系统38%9%53%53%的员工认为公司缺乏良好的双向沟通系统38%的员工认为公司有基本的双向沟通系统9%的员工认为公司有良好的双向沟通系统第10页46%的员工认为公司缺乏好的奖惩制度41%13%46%46%的员工认为公司缺乏好的奖惩制度41%的员工态度比较模糊13%的员工认为公司有较好的奖惩制度第11页接近55%的员工认为公司缺乏良好的工资激励制度38%7%55%55%的员工认为公司缺乏良好的工资激励制度38%的员工认为公司的工资激励制度基本上可以7%的员工认为公司有良好的工资激励制度第12页超过半数的员工认为母子公司之间存在资本运营交叉业务设置的不合理21%28%51%51%的员工认为母子之间存在的资本运营交叉业务设置不合理21%的员工认为母子之间存在的资本运营交叉业务设置合理28%的员工态度比较模糊第13页接近60%员工认为公司财务管理制度与重点明确合理32%8%60%60%的员工认为公司财务管理制度与重点比较明确合理32%的员工认为公司财务管理制度与重点设置一般8%的员工认为公司财务管理制度与重点比较明确合理第14页超过8成的员工认为公司应大力加强财务监督和审计职能4%14%82%82%的员工认为公司应大力加强财务监督和审计职能4%的员工认为公司不需要加强财务监督和审计职能14%的员工持保留意见第15页员工其他建议和意见缺乏清晰的核心企业文化——大多数员工认为公司的企业文化模糊或是根本没有清晰的核心企业文化，造成公司员工缺乏向心力、使命感等各种现象。公司缺乏有效的制度管理体系——开发公司内部，开发公司和下属公司之间缺乏统一有效的制度管理体系。公司战略实施工作尚未进入操作阶段——在公司战略一经确定的前提下应将重心转入战略实施阶段。各工作的重点也应该围绕战略展开。部门职能交叉较多——开发公司部分部门间有职能交叉现象，各部门的职能范围界定模糊，有重复工作的情况。部门内部各岗位的工作分工不合理——各部门间，部门内部不同岗位的工作量大小不一，造成有的员工工作繁忙，而有的岗位则经常捂时刻作的现象。开发公司对子公司的管理方式——开发公司对子公司的管理应在《公司法》规定的范围内进行统一的归口管理，尽量减少不必要的中间环节。第16页今日议题•企业现状1)问卷调查2)问题总结第17页通过41人次访谈、47人次的问卷调查，xx项目组对开发公司原有组织结构进行了初步分析和诊断，找出了开发公司在组织方面存在的六大问题：一、管理“瓶颈”问题随着多元化的发展越来越凸现•公司投资多个行业，行业跨度增大，决策量和决策难度加大；•辅助决策和业务管理平台依旧，后台支撑力没有得到及时加强；•部门之间、行业板块之间的协同效率经常出现“间歇性”障碍。二、法人治理结构不够规范•母子公司管理模式不够明确；•集分权关系界定不清；•各治理层级之间的责、权、利关系欠规范。三、组织运营效率不高•集团的有些职能部门设置不够科学、合理；•职能部门的职能设置存在错位、虚化、不规范现象；•企业内部的交易成本过高。第18页xx集团在组织方面存在的六大问题（续）四、管理流程设计和执行都存在一些问题•有些管理流程缺失或不够清晰、不够规范；•有些流程在执行过程中经常出现人为“短路”现象，组织之间的扯皮、推诿由此产生；•有些流程缺乏有效反馈程序，反馈路径有时出现混乱。六、人治成为习惯，组织制度建设存在惰性•管理制度不够完善；•制度执行力不足；•常规工作例外处理，可以通过制度规范的，仍以人治为主；•“人情大于制度”的现象仍然不同程度地存在着五、组织设置与公司战略要求有的不相匹配•战略业务单元的设置有的不符合战略的要求；•有些重要职能部门职能需加强。第19页今日议题•企业现状分析•集团公司管理模式•案例分析•集团化管理的实施第20页今日议题•集团公司管理模式1)集团公司管理特点和主要研究内容2)集团公司管理模式选择3)集团公司组织架构及其主要功能第21页企业集团的特点企业集团是现代企业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。我国企业集团的特点具有多层次的组织结构核心层即集团公司(母公司)，是实力强大的大型企业或资本雄厚的控股公司；紧密层由母公司控股的子公司组成，包括全资或控股公司，它们是集团的依靠力量；半紧密层由集团参股的企业组成，它们是集团的辅助力量；松散层由与集团或紧密层企业保持稳定代表协作关系的关联企业构成，它们是企业集团的补充力量。以资本联结纽带为主企业集团通过资本、资产、产品、契约等纽带把各个企业联结为一体。其中资本联结作为企业集团的主要纽带，对集团内部各个企业实行控制，实现不同的管理目标，确保集团公司的管理体制，达到集团发展战略的要求，这是企业集团与一般企业联合体的区别一种经济联合体或企业群体企业集团作为一个整体，包括核心企业、紧密企业、半紧密企业和松散企业等企业群体，但企业集团又是一种不具有法人资格的非实体性的经济联合组织，在企业集团中具有实力、能起主导作用的核心企业构成集团公司(母公司)多个法人企业的联合中国企业集团是由多个法人企业联合组成的经济联合体，而不是单一的法人经济实体。在法律上，各个企业都是作为独立法人资格、承担一切民事责任和义务的法人实体第22页集团化企业管理的目的和要求整体利益最大化；可持续发展；群体优势（1＋1＞2）；规模经济效益；提高科技含量和产品质量；财务协同收益（如合理避税）；占有市场，减少竞争（垄断）。核心目标：整体持续价值最大化系统目标集团化企业现代化管理的要求既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变能力和核心竞争力第23页集团公司管理模式主要研究内容集团管理模式选择集团总部定位、主要增值服务手段及设计原则集团总部与下属公司集分权关系界定集团公司组织架构、及其主要功能设置下属公司治理结构设计界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制集团公司管理模式的主要研究内容第24页今日议题•集团公司管理模式1)集团公司管理特点和主要研究内容2)集团公司管理模式选择3)集团公司组织架构及其主要功能第25页以集团发展战略为导向是设计集团组织结构和管理模式的基本原则精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施第26页对我国很多集团公司管理模式的研究还必须考虑国有资产授权经营企业集团的主要特征股本金来源于国有资产管理机构授权治理结构中没有股东这一层次由董事会代行除决定自身股权变动以外的股东会权利特殊的治理结构既是“老板”，又不是“老板”：对下属公司充当出资人，是下属公司股东，但国资终结所有者仍是国家母子公司是以资本为联结纽带的多法人联合体母公司对国家按授权额承担资产保值增值的责任，对下属企业的债务按出资额承担有限责任根据母公司经营特点分为单纯控股型集团和混合型集团单纯控股型不直接从事生产经营活动，主要是从事投资和投资管理业务混合型除投资和投资管理外，自己也生产经营，母公司有一套整体的生产经营机构集团可根据自身的情况不断变换它的集团类型、模式三项基本权利：重大经营决策权经营者选择权收益分配权四项管理：战略管理预算管理运营监控产权事务管理不同行业、领域的多样化经营盲目地向无关联行业发展是不适宜的特殊的身份定位可转换的集团类型行使三大权利实施四项管理多样化经营第27页按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略和操作三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式管理类型财务管理型财务战略型战略管理型战略操作型操作管理型分权集权第28页财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性公司与下属分公司的关系发展目标管理手段应用方式三种基本管理模式对比第29页各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之间的权力关系有着不同的划分投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展权限纬度财务控制的权限、方式方针政策与制度制定的权限范围产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发战略的研究制定、审批的权限范围对项目的投资决策权限范围生产和经营所需物资的采购权限范围年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围品牌、文化管理权在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求第30页财务管理型控股公司管理模式的特点管理手段•核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手