培训需求分析与调查

培训需求分析与调查案例分析1:寻找真正的培训需求张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申请》，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。你的看法？案例1：人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。张工工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。其实导致张工工作绩效下降的真正原因是：A与新任经理的关系不太融洽；B认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。列出本章节的主要思路以小组为单位拟定一份培训计划书样本（课堂讨论完成并交书面资料）思考题培训需求分析的意义？需求分析产生的结果是什么？培训需求分析哪三个层次？各自的具体内容和目的是什么？主要内容为什么需要培训需求分析培训需求分析的三个层次(分析什么)培训需求分析的方法和技术（怎么分析）需求分析方法的比较与选择培训计划的制定案例2某大型制药企业是省城最大的纳税企业，这些年凭借企业老总的实干和对发展机会的捕捉，虽然是一家原料药制造厂，企业从收购和扩展中实现了快速成长，现在已成为国内比较知名的大型制药集团企业。但是，企业现在面临产品成本的上涨和企业低端产品日益竞争激烈的双重压力，这使平日只关注生产和技术的老总开始意识到企业管理水平已经是制约发展的重要因素。在到国内领先的天力士和西安杨森访问后，整个管理层对此也达成了一致意见。老总认为接下来的事情，首先就是应该对企业的人力资源部进行改革，对人力资源部的人员进行培训。负责公司培训工作的小李刚刚从企业发展部调到人力资源部来。虽然是企业管理的研究生毕业，但是小李对培训活动的了解还是很欠缺。他从同学处了解到某大学的管理学院有人力资源管理专业，紧接着，他通过电话与系里的值班老师取得联系，值班老师向他推荐了王教授，王教授同意去这个城市帮助进行人力资源管理的培训。还就学习内容、学习对象和学习时间等与小李进行了简短的沟通和磋商。企业老总很关心这次培训，亲自了解了学习内容，然后建议增加现在很热门的平衡积分卡等学习内容。两天的学习项目就此形成了。实际上，公司大多数的培训活动，尤其是管理培训活动都是这样开展的。【思考与讨论】1.你认为这次的培训效果将会怎样？2.你认为形成公司这种培训局面的原因是什么？3.你认为小李的工作有什么可改进之处，你会怎么做？一、培训需求分析培训需求分析是指在正式运作培训活动之前，采用一系列相关的方法和技术，对企业的发展状况和员工的资质水平进行系统的调查分析，从而确定出具体的培训内容、培训对象、培训方式的过程。培训需求分析既是确定培训目标、培训计划的前提条件，也是进行培训评估的实施的基础之一。二、培训需求分析的意义确认绩效差距变革分析使人力资源信息系统具有开发导向提供问题解决的选择方法决定培训的价值和成本获得内部和外部支持培训需求原因法规、制度基本技能欠缺工作业绩差新技术的应用客户要求新产品高绩效标准新的工作组织分析任务分析个人分析需求分析结果受训者要学习什么？谁接受培训？培训类型培训次数购买或自行开发培训项目决策借助培训还是选择其他人力资源管理方式需要培训吗？需要哪些培训谁需要培训三、培训需求分析过程人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查任务分析决定培训内容应该是什么分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度培训需求分析的三个层次分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境具体方法举例1、组织分析组织目标与战略分析（例如：差异化战略和顾客服务战略）组织资源分析*资金*时间（例如：培训需求的优先顺序分析）*人力（例如：人力资源质量和结构、职位分布分析）组织氛围分析*管理系统分析（权利结构与流程结构）*士气与满意度分析*制度与控制分析等*高层管理人员的支持分析案例3小张是天元公司总经理的秘书，工作出色。每次总经理交办的任务总能认真完成。工作效率高，且办事周到。工作3年以后，总经理觉得小张不能总是担任总经理秘书，应该让她有所提升。故安排小张到党校参加了为期3个月的脱产“管理培训班”的学习。小张回来后，人力资源部安排小张到行政部报到了，职位是行政主管。可是3个月过去了，发现小张的绩效比以前有所下降，工作也不积极了。案例3：人力资源部主动与小张进行了面对面的沟通，发现导致小张工作绩效下降的原因是：A工作态度没有转变过来；B没能适应岗位的变化。原来在作总经理秘书时，自己表现得很出色，自己的地位是没有人能够替代的。但现在自己被调到一个陌生的岗位，工作起来再也找不到原来的感觉了。推荐的信息来源在培训需求中的运用1.组织目标应该将培训的重点放在哪里为培训活动提供方向和预期的标准2.人力资源清单应该在由于退休、员工流失等情况下，在什么地方帮助弥补对人员需求的差距3.组织氛围指数抱怨、流失、缺勤、建议与意见、生产率、事故、行为观察、态度调查、顾客抱怨等这些组织层次的“工作生活质量”指标能使我们关注那些可能产生培训需求的问题；与工作参与和生产率的指标可能帮助确定需要改进的价值观和行为准则；抱怨的类型一级抱怨的次数对于了解组织的期望和感觉的结果之间的差距很有反馈作用组织分析的资料推荐的信息来源在培训需求中的运用4.技能标准对不同知识、技能水平的不同分类，帮助确定特殊人力资源的量，对培训项目的成本－收益分析有用5.效率指标劳动成本、材料成本设备使用、浪费、停工、维修等会计成本反映实际绩效与期望绩效之间的差距6.系统或子系统的变化新的改变或设备更新意味着需求7.管理层的问询或要求最常见的需求分析方法8.离职面谈对存在问题的培训和主管的培训特别好9.工作计划和检查控制系统提供长期经营目标标准，识别并分析绩效需要提高和改进的方向。2、工作（任务）分析工作对着执行人员的资格要求的准确性工作的复杂程度（分层次、分类别）工作程序的合理性和有效性分析工作标准的合理性和可衡量性工作过程可控性工作中的监控与指导工作内容和形式的变化推荐的信息来源在培训需求中的运用1.职位描述对典型的职务活动和职责进行概述，但不需要包括所用的活动，用以帮助界定绩效差异2.职务说明书列出每项职务所要求的任务，比职务描述更详尽3.绩效指标职务任务的目标及其判断标准4.履行职责找出详尽的任务的最有效标准5.对职务的提问在职者本人；主管；高层管理者6.运作问题分析停工报告、浪费、维修、不及时送货、质量控制任务分析的资料这项工作谁来做一个机床操作工把大量的液体洒在机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上查工作说明书上的原文，就找来一名服务员来做清扫工作。但服务员同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。有关人员看了投诉之后，审阅了机床操作工、服务工和勤杂工这三类人员的工作说明书。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，及时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。3、个人分析员工产生业绩与行为问题分析是最重要的分析，应考虑能力、态度和适应性等方面。员工的知识结构员工的专业和技能员工年龄结构员工的个性人员的能力分析推荐的信息来源在培训需求中的运用1.观察工作样本比较主观的方法，但可以了解员工的行为及行为结果的信息2.采访员工时唯一指导自己需求学习什么的人3.问卷调查4.态度调查基于个人的调查，有助于发现士气、满意度5.关键事件对绩效的成败起关键作用的可观测的行为6.虚幻情景角色扮演、案例学习、商业游戏、纸篓游戏等技术中显示出的某些知识、技能和态度个人分析的资料培训需求调查主体在培训需求评估中关注的重点高层管理者中层管理者培训者组织分析培训对实现我们的经营目标重要吗？培训将会怎样支持我们战略目标的实现：我愿意花钱搞培训吗？要花多少钱？我有资金来购买培训产品和服务吗？经理们会支持培训吗？人员分析哪些职能部门和经营单位需要培训？哪些人需要接受培训？经理？专业人员？一线雇员？我怎样确定出需要掊训的雇员？任务分析公司拥有具备一定知识、技术、能力、可参与市场竞争的雇员吗？在哪些工作领域内培训可大幅度地改变产品质量或客户服务水平？哪些任务需要培训？该任务需要具备哪些知识、技能或其他特点？方案设计A公司准备对公司的中层管理人员进行管理培训。假如你是A公司培训中心的负责人，请设计一份培训需求调查问卷，向被培训人员了解培训的需要和要求。四、培训需求分析的技术在培训需求评估中可以采用几种方法，其中包括观察员工执行工作，阅读技术手册及其他文献，采访专门项目专家及让这些专家完成有关各项任务和工作所需知识、技术、能力和其他特点的调查问卷。观察法观察法—到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法适用性—生产作业与服务性工作，其他有一定参考观察对象：时间：进行的工作项目：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等）改善内容：资料信息分析法资料信息分析法—从既往资料、方案等分析培训需要包括：计划书、培训记录、绩效总结等1、公司发展与变化公司从去年6月至今年9月，公司并购3家公司；发展太阳能新业务员工人数从1500余人发展到4000余人2、管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人3、期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管理者的要求”；举办一次“如何有效沟通”培训；面谈法主要内容类别——对培训的认识与看法——对履行工作成效的评价（自己、他人等）——对工作问题/障碍解决的分析——对培训的需要（内容的、方式的、形式的等）A：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？B：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。A：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？B：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就管理者的计划能力进行训练。A：你期望培训后能看到什么样的效果？B：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。A：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？B：最好安排在周末，费用不超过3.5万。A：就本次培训，您有什么指导性建议？B：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。问卷调查法行为调查分析法：A01、我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准非常同意同意不同意非常不同意A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。非常同意同意不同意非常不同意A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。非常同意同意不同