培训需求分析技巧与培训规划

培训需求分析与年度培训规划培训大纲培训和培训需求分析职能定位培训专业人士的角色、定位培训需求分析与决策8大步骤在职培训与职业发展规划年度培训规划培训计划与预算的发表第一节培训与培训需求分析的职能当前培训的时代背景培训部门的职能培训与开发的作用模型全球知识经济时代背景新经济时代创新更快“收益递减”与”收益递增”“有形资产”与”无形资产”教育与国家战略第一节培训与培训需求分析的职能什么是组织?第一节培训与培训需求分析的职能人力资源开发与培训的关系从对象差异来看从影响时间差异来看从目标差异来看第一节培训与培训需求分析的职能企业培训的必要性企业的需要员工的需要社会的需要第一节培训与培训需求分析的职能培训系统模型确定培训目标明确实现标准培训实施(how)培训需求分析•为什么培训（why）•培训什么（what）•培训谁(whom)培训准备•谁培训(who)•在哪里培训(where)•培训的时间(when)根据培训标准衡量和比较培训效果有效的培训管理培训实施培训评估培训执行设计第一节培训与培训需求分析的职能第二节培训部门的职能培训人员的来源内部培训资源外部培训资源总经理和部门主管具备特殊技能的员工培训公司的专业培训人员大学、科研院所、职业技术学校公开研讨会和专题训练会合作伙伴培训专员第二节培训部门的职能培训人员的基本角色管理者•帮助管理当局应付环境变化、提出应对之策，帮助发展员工的新思想、新方式•保持对市场和外在环境的高灵敏度，遇见企业发展趋势，保持常新的思维状态•为培训者提供学习内容、信息、绩效反馈和其他帮助•参与课堂教学、群体讨论、监督个人学习计划•设计、保持、实施培训计划.•及时把握培训需求，提供满足培训需求的各种课程设置、计划目标•分析企业存在的问题，提出培训需求，寻找和评价解决问题的途径.•成为培训方面的权威，解决企业发展中遇到的培训问题，当好管理参谋教师提供者创新者顾问维护变化•对培训和发展活动进行计划、组织、控制和提高，保证培训目标的实现•建立和其他部门的联系，检查培训效果第二节培训部门的职能培训人员的职能培训政策的制定者培训需求的认定分析者培训创造性思维的缔造者培训目标的制定者培训课程的开发者培训内容的设计者和发展者培训管理者和组织者培训顾问、建设者学以致用的带头人培训资源的管理者培训质量的评估人第二节培训部门的职能培训者的素质要求能力要求心理素质要求态度要求具有激励、增强受训者学习兴趣的能力具有同受训者、相关部门进行信息、思想沟通的能力具有掌握受训者学习进度、学习动向、学习疑点、难点的能力具有进行理论与实践相结合，把培训内容同企业发展显示状况联系起来，生动进行讲授的能力具有把握培训西求、预测企业发展趋势，提供培训建设性意见的能力具有运用多种分析方法，提高受训者专业技能的能力对企业发展和培训需求具有敏锐性善于听取各方意见的包容性对实施培训目标，取得培训绩效的自信心处事不惊，对外界环境变化的冷静分析与人为善、善于沟通对学习者缺点、不足的耐心对遭受挫折、打击的承受力对培训工作要热情有工作责任心有主动参与意识有珍惜时间、提高效率的强烈愿望有不怕困难、勇挑重担的毅力和决心有甘为人梯、为学员服务的胸襟有适应各种角色的心理准备有关怀、爱护学员的爱心第二节培训部门的职能培训与开发的作用模型培训项目态度技能知识动机行为绩效第二节培训部门的职能培训与解决方案流程？制度？组织结构？问题问题环境环境衡量方式衡量方式人人制程制程材料材料机器机器第二节培训部门的职能第三节：培训需求分析的决策与步骤1.界定需求分析的不同层面2.公司业务及目标分析3.工作绩效分析模型4.常用的培训需求调查工具5.进行有效的培训需求面谈6.界定培训/非培训的问题7.培训需求分析实践8.培训管理者如何与高层沟通培训问题的内容界定需求分析的不同层面第三节：培训需求分析的决策与步骤实现目标“压力点”环境变化（新技术法律/竞争）战略与环境分析工作与任务分析人员与绩效分析培训需求分析的内容层次分析对象分析阶段分析组织层次分析工作岗位层次分析员工个人层次分析新员工培训需求分析在职员工培训需求分析目前培训需求分析未来培训需求分析知识、技能和态度人力资源需求、效率、文化能力、素质、技能、绩效任务分析法绩效分析法第三节：培训需求分析的决策与步骤工作绩效分析模型第三节：培训需求分析的决策与步骤常用的培训需求调查工具观察法资料信息分析法面谈法问卷调查法标杆分析法第三节：培训需求分析的决策与步骤有效的培训需求分析方法观察法—到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法适用性—生产作业与服务性工作，其他有一定参考观察对象：时间：进行的工作项目：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等）改善内容：第三节：培训需求分析的决策与步骤资料信息分析法—从既往资料、方案等分析培训需要包括：计划书、培训记录、绩效总结等1、公司发展与变化公司从去年6月至今年9月，公司并购3家公司；发展太阳能新业务；员工人数从1500余人发展到4000余人2、管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人3、期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管理者的要求”；举办一次“如何有效沟通”培训；培训部组织3次“新员工培训”；有效的培训需求分析方法第三节：培训需求分析的决策与步骤有效的培训需求分析方法面谈法—面对面的问题访谈法主要内容类别——对培训的认识与看法——对履行工作成效的评价（自己、他人等）——对工作问题/障碍解决的分析——对培训的需要（内容的、方式的、形式的等）A：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？B：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。A：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？B：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就管理者的计划能力进行训练。A：你期望培训后能看到什么样的效果？B：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。A：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？B：最好安排在周末，费用不超过3.5万。A：就本次培训，您有什么指导性建议？B：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。第三节：培训需求分析的决策与步骤有效的培训需求分析方法问卷调查法---发放调查问卷形式获取培训需要的方法行为调查分析法：A01、我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准非常同意同意不同意非常不同意A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。非常同意同意不同意非常不同意A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。非常同意同意不同意非常不同意A04、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标非常同意同意不同意非常不同意A05、我确知我将于何时及如何接受工作考评。非常同意同意不同意非常不同意……第三节：培训需求分析的决策与步骤培训课程/主题罗列，受调查者选择的调查方法如：您认为你需要接受培训的课程有：A、生产管理B、质量管理C、现场管理……姓名：部门：职务：填写日期：1、你是否参加过有关管理方面的培训？口是口否2、请根据你的实际管理体会，归纳主管的基本管理工作：3、你迫切希望提高下面的管理技能：口设定目标口制定计划口推进工作口与人沟通口激励下属4、你乐意接受的培训方式：口情景模拟口课程讲授口小组讨论口角色扮演口案例分析口经验交流口其它5、你乐意接受的培训教材：口公开教材口定制教材第三节：培训需求分析的决策与步骤有效的培训需求分析方法标杆分析法—主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的吸纳，形成自己的培训方案分析对象：特别背景：员工类别培训内容/课程培训形式培训师效果营销人员管理人员生产人员……第三节：培训需求分析的决策与步骤面谈法收集培训需求组织层面部门经理层面其他收集来源第三节：培训需求分析的决策与步骤组织层面的培训需求分析与管理团队面谈组织的问题组织的目标结束面谈第三节：培训需求分析的决策与步骤与管理团队面谈组织的问题管理人员面谈总结----组织的问题姓名：巴巴拉.安德森职务：执行副总裁日期：12/10/2006根据它们对组织成功的重要程度排列问题的优先次序。组织的问题高等优先级：理赔员没有遵守保险部门（DOI）规章。理赔员没有核算第三方索赔。他们只是支付账单。保险销售人员的流动率太高。中等优先级低等优先级管理人员面谈总结----问题工作表姓名：巴巴拉.安德森职务：执行副总裁日期：12/10/2006为每个问题填写问题工作表。问题:问题是什么？理赔员没有遵守保险部门（DOI）规章。可操作的结果：标志着问题已经解决的可操作结果是什么？当主管检查理赔员的文件时，他们在大约70%的文件中发现了问题。所有的文件都应该100%遵守DOI规章。优先级：为什么解决该问题是实现组织成功的关键？如果不遵守该规章，全美保险就有遭到罚款的风险。第三节：培训需求分析的决策与步骤与管理团队面谈组织的问题解决该问题时会涉及的部门今天的实际绩效解决该问题所要求的绩效预期的学习需要理赔部门理赔员似乎忘记了DOI规章理赔员应该谨记规章以保证他们的文件符合要求DOI规章是什么对该问题有影响的因素为处理该因素而计划的更改该更改影响到的部门预期的学习需要理赔员非常繁忙,常常不记得DOI规章,即使他们知道该规章在理赔解决软件中添加弹出提醒窗口.该提醒窗口将根据理赔开始的日期和理赔员已经采取的解决索赔的步骤而引发.理赔部门无第三节：培训需求分析的决策与步骤与管理团队面谈组织的目标管理人员面谈总结----组织的目标姓名：巴巴拉.安德森职务：执行副总裁日期：12/11/2006根据它们对组织成功的重要程度排列目标的优先次序。组织的目标高等优先级：通过减少理赔所需的时间改善客户服务。中等优先级：增加房屋保险的销售在高层经理中发展候补力量，以便有大量的员工可以从中提拔管理人员。低等优先级管理人员面谈总结----目标工作表姓名：巴巴拉.安德森职务：执行副总裁日期：12/11/2006为每个目标填写问题工作表。问题:目标是什么？通过减少理赔所需的时间改善改善客户服务。可操作的结果：标志着目标已经实现的可操作结果是什么？将75%的索赔处理时间从30天减少到25天。优先级：为什么实现该目标是实现组织成功的关键？最近的顾客满意度调查发现，及时的理赔是我们的保单持有人的一个大问题。第三节：培训需求分析的决策与步骤与管理团队面谈组织的目标实现该目标时会涉及的部门今天的实际绩效实现该目标所要求的绩效预期的学习需要理赔部门我们最近雇用了许多新理赔员,他们对索赔处理程序还不熟悉.他们必须等待主管的指导才能决定该做什么.他们还必须在主管或熟练员工的带领下循序渐进地学完整个流程.除了特殊情形(例如,存在保险范围是否适用的问题时),理赔员需要在尽可能少的监督下理赔.处理每一类索赔的步骤有哪些?实现该目标的障碍为克服障碍而计划的理改该更改影响到的部门预期的学习需要员工对主管的比例太高.主管的数量非常少,甚至不能为理赔员面对的特殊索赔范围问题提供及时的帮助.从竞争对手雇用经验丰富的主管.如果可能,从内部员工中提拔.理赔部门人力资源部门索赔---如何进行行为面谈不能向经验丰富的理赔员分配更多的复杂索赔根据复杂性和当前的工作量,使用工作量平衡应用软件来分配索赔任务信息技术部门理赔部门索赔---如何使用工作量平衡应用软件来向理赔员分配索赔任务.第三节：培训需求分析的决策与步骤通过部门经理收集资料确认管理团队指出的每个部门的员工为了解决问题和实现目标所需要学习的内容收集关于其他影响每个部门的有争议的信息]调查员工参加的现有培训第三节：培训需求分析的决策与步骤与部门经理分享组织的问题分享管理团队认为在解决问题中涉及