搜索
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发第四章培训需求分析本章要点培训需求分析系统的构成怎样进行培训需求分析如何通过培训分析确立培训目标和制定计划教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发本章结构4.1培训需求分析系统4.2培训需求分析方法4.3培训需求分析的成果：培训计划教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发在一个组织努力使自己重现生机、营造新的组织文化的过程中，人力资源开发项目可以起到重要的作用。卡莎太平洋航空公司是一家总部设在香港、航线遍及五大洲85个城市的国际航空公司。在2003年，卡莎太平洋航空公司的客运量超过1千万人次，同时还保持了一定的货运量。公司在全世界的员工大约有14000人。20世纪90年代的一项调查显示，旅客们认为卡莎太平洋航空公司的服务不错，但不够热情和友好，与他们的期望还有一定差距。有的旅客甚至认为他们的工作人员像机器人一样。这项调查反映出的问题使公司重新审视他们在招聘、培训和员工管理方面的工作。卡莎公司采取的一项主要措施是改革负责培训机组人员的部门。过去，培训人员设计并严格遵照培训课程计划，以使所有的航班人员都遵循一套服务标准。然而，为了留住更多的乘客尤其是商务旅行者，卡莎公司决定拓展培训的内容。卡莎公司的难题教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发如果你是这家公司的培训经理，首先，你将如何进行培训需求评估呢？你会采取什么方法来设计培训内容，使得公司的服务能满足特殊乘客的需求呢？其次，如果公司的新目标是满足特殊乘客需求的话，你会建议用什么方法来培训机组人员呢？培训工作本身需要进行哪些改变以提高机组人员和培训人员的创造力和合作精神？问题教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发结果在1996年，卡莎公司提出了一个新的经营理念：“发自内心的真诚服务”。公司不仅对培训师进行了再培训，每一个培训师还独立策划并实施有关公司客户服务工作的调查研究。在1999年，《CondeNastTraveller’s》杂志根据在英国进行的调查，将卡莎公司评为“最佳商业长途空运公司”。尽管卡莎公司当时只在北美的5个城市设有航班服务（2004年，公司在北美28个城市开通了航班），同年它还被总部设在美国的《BeyondBorders》杂志评为“十佳国际航空公司”。2004年6月，公司被《亚洲货币》（Asiamoney）杂志评选为最受欢迎的六大亚洲品牌之一。教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发培训需求分析：培训活动过程中的首要环节，它要回答为什么要培训、培训什么、培训谁以及培训要达到什么效果的问题。——找出问题的症结，区分哪些是，哪些是不可以通过培训解决的问题。——对可以通过培训解决的问题，通过培训加以解决，使那些可以改进的具体行为和表现得以改进。教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发培训需求的层次分析组织分析工作与任务分析人员与绩效分析应该做到什么？实际做到什么？工作说明任职资格要求绩效考核结果职业发展计划4.1培训需求分析系统教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发4.1培训需求分析系统环境经济法律组织分析目标资源资源分配工作分析员工如何才能有效进行工作人员分析知识技术态度是否需要培训是否需要培训替代方案替代方案期望绩效目前绩效是否需要培训替代方案正式培训方案是是否否是否教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发4.1.1组织层面的培训需求分析组织目标组织资源组织特征组织所处的环境教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发组织分析组织分析：是通过对组织的战略目标、资源环境等因素进行分析，以确定组织需要的专长与技能，培训可以利用的资源，确定培训方向。决定组织中哪里需要培训教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发战略层面–使命：公司存在的原因（服务的客户是谁、公司是干什么的、客户从公司得到什么价值）–价值：–目标教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发4.1.2工作层面的培训需求分析工作的复杂程度–工作对思维的要求工作的饱和程度–工作量的大小和工作的难易程度，以及工作所消耗的时间长短等工作内容和形式的变化–从公司整体发展的角度分析部门工作内容和形式的变化教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发工作(任务)分析根据企业各部门职能及工作目标来确定完成该岗位工作对员工知识、技能和其他方面的要求，从而确定培训内容的基本范围。决定培训内容应该是什么教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发4.1.3人员层面的培训需求分析员工的知识员工的专业（专长）员工年龄结构员工个性员工能力分析教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发人员分析对员工的工作能力、工作态度和工作业绩等，进行比较分析，以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需求结构。着重于分析员工个人素质能力与岗位的匹配程度决定谁应该接受何种培训教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发培训需求分析的内容分析目的内容（方法）组织分析决定组织中哪些需要培训根据组织长期目标，短期目标、经营计划判定知识和技术需要将组织效率和工作质量与期望水平进行比较制定人事接续计划，对现有雇员的知识/技术进行审查评价培训的组织环境任务分析决定培训内容应该是什么对于个人工作，分析其业绩评价标准、要求完成的任务和成功地完成任务所必需的知识、技术、行为和态度人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过使用业绩评价，分析造成业绩差距的原因收集和分析关键事件对员工及其上级进行培训需求调查教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发对一个组织而言，确立培训需求应取组织整体、工作业务单位及个人三方的共同需求区域，并以此做为组织的培训目标。组织整体需求业务单位需求员工个人需求教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发培训需求原因法规、制度基本技能欠缺工作业绩差新技术的应用客户要求新产品高绩效标准新的工作组织分析任务分析个人分析需求分析结果受训者要学习什么？谁接受培训？培训类型培训次数购买或自行开发培训项目决策借助培训还是选择其他人力资源管理方式培训的内容有哪些？需要哪些培训？谁需要培训？培训需求分析过程教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发中高层管理者及培训主管在培训需求评估中关注的重点高层管理者中层管理者培训主管组织分析人员分析任务分析培训对实现我们的经营目标重要吗？培训将会如何支持战略目标的实现？哪些职能部门和经营单位需要培训？公司具备一定知识、技术、能力、可参与市场竞争的雇员吗？我愿意花钱搞培训吗？要花多少钱？哪些人需要接受培训？经理？专业人员还是一线雇员？在哪些工作领域内培训可以有效地提高产品质量或客户服务水平？我有资金来购买培训产品和服务吗？经理们会支持培训吗？我怎样确定出需要培训的雇员？哪些任务需要培训？该任务需要具备哪些知识、技能或其他特点？教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发培训需求的对象分析新员工培训需求分析：新员工的培训需求主要产生于对企业文化、企业制度不了解而不能融入企业，或是对企业工作岗位的不熟悉而不能胜任新工作。对于新员工的培训需求分析，特别是对于企业低层次工作的新员工的培训需求，通常使用任务分析法来确定其在工作中需要的各种技能；在职员工培训需求分析：由于新技术在生产过程中的应用、在职员工的技能不能满足工作需要等方面的原因而产生培训需求，通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发培训需求的阶段分析目前培训需求分析：针对企业目前存在的不足和问题而提出的培训需求，主要是分析企业现阶段的生产经营目标、生产经营目标实现状况、未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题等方面，找出这些问题产生的原因，并确认培训是解决问题的有效途径；未来培训需求分析：这类培训需求主要是为满足企业未来发展过程中的需要而提出培训的需求。采用前瞻性培训需求法，预测企业未来工作变化、职工调动情况、新工作职位对员工的要求以及员工已具备的知识水平和尚欠缺的部分。教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发4.2培训需求分析方法分析培训需求包括–收集培训需求信息–整理和分析这些信息，以确定培训需求和目标培训需求信息源来自–人员–工作–组织教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发4.2.1传统的培训需求分析方法头脑风暴法需求分析法经验预测法绩效分析法问卷调查法专项测评法观察法关键事件法访谈法教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发培训需求评估技术的优缺点技术优点缺点观察法调查问卷阅读技术手册和记录访问专门项目专家得到有关工作环境的资料将评估活动对工作的干扰降至最低费用低廉可从大量人员那里搜集信息易于对数据资料进行归纳总结有关工作程序的理想信息来源目的性强获取新工作所包含的任务信息利于发现培训需求的具体问题，问题的原因及解决办法需要水平高的观察者雇员的行为方式有可能因被观察而受到影响时间长回收率可能会很低，有些答案不符合要求不够具体你可能不了解技术术语材料可能已经过时费时分析难度大需要水平高的访问者教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发4.2.2新兴的培训需求分析方法基于胜任力的培训需求分析法–主要步骤职位概描（PositionProfiling）：将所需要的绩效水平的胜任力分配到职位中，这是履行一个具体工作职责所要求的专业能力，通过职位要求的绩效水平，确定所需的相关胜任能力。个人概描（PersonalProfiling）：依据职位要求的绩效标准来评估职位任职者个体目前的绩效水平。教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发4.2.2新兴的培训需求分析方法任务和技能分析–确认一项职务或工艺–把职务（或工艺）分解成若干项主要任务–把每个任务分解成若干项子任务–确定所有的任务和子任务，在工作表格上用正确的术语将它们列出来，每个任务单列一项，并列出子任务–确定完成每项任务和子任务所需的技能。–确定对哪些任务和技能需要、可能、怎样（采取什么培训方式、开设什么培训课程）进行员工培训主要步骤教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发4.2.2新兴的培训需求分析方法缺口分析–要抛弃那些培训解决不了的问题，把注意力放到那些可以通过培训解决的问题上，同时抵制一次解决全部问题的诱惑–培训是用来弥补缺口的，通过发现缺口来确定培训需求–希望填补现有的技能和希望达到的技能之间的缺口希望达到的技能水平所需的培训水平现有的技能水平缺口分析过程教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发成立胜任力开发项目小组确定组织培训需求并进行岗位分类进行个体分析并明确其培训需求确定任务和岗位培训需求确定绩效标准培训方式需求分析基于胜任力的培训需求过程图确定访谈样本确定胜任力特征收集资料验证胜任力模型事件访谈法教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发基于胜任力的培训需求分析模型现状发现差距组织期待的绩效组织期待行为岗位胜任力模型理想状态培训发展需求组织内外环境员工实际胜任力水平员工实际行为员工当前绩效分析比较分析比较分析比较发现差距发现差距教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发–基于能力的培训需求分析有其独特的优点培训需求分析更精确有助于培训有效性的评估可使拥有能力的人得到正式认可教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发4.3培训需求分析的成果：培训计划4.3.1培训目标和内容类别–提高员工在企业中的角色意识–获得知识，提高技能–态度动机的转变4.3.2计划类别–长期培训计划–年度培训计划–课程计划教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发培训需求分析的流程时间副总裁总裁每年11月1日平时根据需要培训需求部门人力资源部受训员工开始发布培训需求调研通知部门职责部门业绩评估部门目标部门业务流程提