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商业地产项目提案及操作实例分享成全机构@成都分公司2012-05-15成全机构商业地产策划基础培训材料讲了四个不同类型、不同地域的商业销售、租赁项目的或提案或策划或操盘或招商的故事。想到哪儿就写到了哪儿，如仔细玩味一定不会觉得俺啰嗦。我是成全成都的刘振明@成全刘振明，感谢关注。壹。一个县级市新区商业综合体招商项目1、项目背景：开发商跟新上任的市委书记是多年的朋友，书记转地升官，自然福萌。项目不大，区位很差，商办用地。2、开发商背景：初入地产，容积率，建筑密度，一问三不知。3、信息渠道：电话来访。估计百度查到的。无任何人脉。4、开发内部关系：决策层较为简单，菜鸟2枚，一个老板，一个总经理。2者多年朋友，摸爬滚打。5、分析：该类客户专业性较低，开发认知少，但是很执着，有打破砂锅问到底的劲。资金实力较差，合同承受金额不高。项目概况要求商业公司帮他们招商，要么引进超市、百货、电影院这些业态。这类的项目招商任重道远，区位不谈，图纸还没出来的项目，有多少订单地产？开发商要求订单地产的前提是先做商业规划并尽可能招商先行，但一个连初步设计方案都没有的项目，拿什么去跟大商家谈？想做订单地产，要么已有众多商家、品牌资源捆绑在前，要么整合与谈判对象类似的多个商家的营商场所设计方案并形成自身初步设计方案和商业规划方案，这才算是具备了与谈判对象交涉的前提。成全视点：接案核心目的：考虑到项目的开发节奏以及类型，本案重点为招商类合同转化为顾问类合同。突破口：超市的招商。推进方式：利用商家的开店选址思考，来引出并确定前期定位工作。接案目的及推进方式抓住项目目前存在的核心问题及开发商核心诉求——招商，同时又须满足顾问公司自身利益诉求——将招商类合同转为顾问类合同。而如何招商应是顾问工作推进的主要方向及作案策略的落位之点——从商家开店选址角度进行项目的定位思考。成全视点：商家选址有几个递进关系：首先，有没有客源，客源就是购买力，购买力分两个部分:1、人口数量2、人口的消费能力。其次，交通是否便利，包含道路以及交通工具。最后,物业条件是否符合经营要求，包括了建筑本身的柱距，使用功能及配套停车位等。关于选址客源、交通、物业条件，根据项目这些要素，顾问公司先来掂量下这个项目能招来什么样的商家？再看看能招来的这些商家跟开发商对商家的要求是否匹配？如果不匹配怎么办？开发商“退而求其次”是其中的一个策略选项，如果不肯让步，那就请开发商把项目按照期望能招到的商家的可能的需求做些优化、重塑吧。客源关系到以项目为核心所能形成的商圈辐射半径能扩展到多大，而商圈辐射半径越宽其所能网络的客源基数也就越大，客源基数够大，也就直接解决了商家选址的第一核心诉求，但欲使得商圈辐射面足够开阔、所能网络到的客源基数足够充分，就须涉及到到上述第二选项——交通的便利程度到底能到几何。而物业条件状况关系到能否满足商家自身经营性需求。成全视点：从市场出发以及项目方案本身研究做出接案提案框架1、周边的客群基数不够，超市何时开业？（超市的开业时间决定了招商的启动时间）2、项目本身进深开间比不够，动线很差，卸货区域不合理，因此不适合做超市，如何来优化？3、除超市确定外，其他商业如何快速去化赋予何种主题能得到投资客认可？投资客的承受总价能力是多少？铺位如何切割？提案框架项目报告主要分为以下几个方面：思路、框架、填充、优化、提炼，真乃十字箴言也，做策划的同事不可不察！1、先谈作案思路，在传统商业定位过程中，有很多方法和技巧，但是要围绕着一个原则。简单概括起来有8个字。“人无我有，人有我优”。可以理解为迎合市场空白，对个别差的业态进行超越。再白话点就是，有些业态这个市场没有，我们就做，有些业态这个事情已经存在，但是他们做的不好，我们就进行超越。尤其是2、3线城市存在着共性问题业态单一，经营品类少，业态原始等共性问题。2、谈完作案思路再议如何来搭提案框架，框架包含了几个部分，分别为宏观信息，中观信息，区域信息及项目信息。3、填充内容，包含了市场供给（已有及隐性）、需求（消费者、经营户、投资客等）、项目分析（区位、交通、优劣势等）4、优化，把上述内容整合起来，明确每个小结的重点及指向性。推出项目定位。5、提炼，提炼核心思路及内容进行撰写。做成提案ppt。提案报告构成如何调研：1、买地图当扫街2、统计局拿年鉴3、规划局拿城市规划4、商贸局（旅游局）拿商业网点规划5、土地局了解片区土地供应情况这些资料都摆在那里，只要勤快点多跑跑就行了。关于在陌生城市调研难就难在投资客访谈，小城市的投资环境欠佳，准投资客基本搞实业。如何跟这些老板认识？还要人家空出时间谈半个小时？由于陌生城市，人脉很差，语言又不通。怎么办？有两个方法可以一试：1、从公司客户数据库找出同类型样本做定量分析，2、当地做10个样本。1、由于三级市场，因此供应量一目了然。主要以老城区的几条商业街、专卖店形成的核心商圈。以商业街，散铺，市场为主，业态种类相对匮乏。2、关于需求方面，终端消费者没见过的东西太多，迎合需求肯定是谈不上，因此定义为引导需求。3、关于借鉴案例选取一定要恰当。这里谈借鉴案例的目的是什么，选取一个对项目有借鉴意义的特色案例进行分析,其主要目的在于通过对在区位条件、市场环境及竞争因素、项目自身条件等方面与本案具有相似性、可比性与可借鉴性的其他项目的研究，来论证本项目定位的准确性与可行性，为本案的详细定位提供参考和借鉴。然后就是案例的选取原则是：在区位条件、市场环境及市场竞争、项目自身条件、产品类型、以及操作模式等方面与本项目有类似性或可比性；在类似的条件及资源的前提下，在物业类型、规划设计、业态配比等方面寻找对本项目的启发性；案例项目在当地市场有较高的知名度及较好的市场表现，为当地的成功项目。4、项目分析。调研之后的分析工作商业地产顾问公司应具备的一大优势，就是有自己非常丰富的项目案例库，失败的、成功的、一二线的、三四线的、MALL型的、社区型的、综合体型的等等，有一大堆在哪儿放着。接手一个新项目，马上就能想到在自己的案例库里有某某项目在某某方面跟这个新项目有很多相类似的方面、有很多可资比较和借鉴的地方，有众多可资借鉴的案例在手，新项目的作案过程就会顺利得多、牢靠的多。说服力也就更强。成全成都分公司，夯实案例库的建设，势在必行。竞争策略中的“五力”模型决定你是做挑战者、补缺者、跟随者还是领导者，在三、四线城市，只有做领导者、做第一才有被市场认同的机会、才有超脱竞争的可能，在业态和功能定位上、在设施配备、形象塑造上，就该超越市场上所有项目，但要适度——超越半步是先贤，超越一步就成了先烈。成全视点：感谢顾问公司做了什么深入的调研，辛苦了。我这里有几个小问题咨询一下：首先，关于报告的深度问题，我个人觉得太空了，花了这么大的篇幅来论证这些业态的问题，定性多，定量少。最关键的经济测算却没有提及，我们这个项目以销售为主，你们的定位却没有涉及到这个内容。这个是报告完整性的问题。其次，就是你们提及的这些业态，他们未来的租金贡献率是多少？能否支撑我们的售价？你们提及的这些规划，投资客能否接受，他们愿意下单么？这个故事他们愿意相信么？最后，就是这些业态都是大业态400-500方的面积，如何与我们项目分割出售的进行一个互补，如果按照这个面积分割，那我们的一间商铺要卖到多少钱？同时目前国家已经严令禁止不能做返租了，经营性如何得到保障？你们的业态如何把经营权和产权形成统一？最后回到数据上，庞大的数据的确证明你们花了很多心思，但是我们的缺不是要你们的苦劳，而是你们的分析与操作案例的经验。当然但是也不能否定你们的辛苦工作，而是需要你们更深层次的挖掘与对项目的理解。提案过程：发难开发商请来的有丰富操盘经验的商业地产专家显然对事关终端销售的“故事”该怎么讲非常关注。。。。以销售为主的商业，不管招大商家也好、售后返租也好、零售整租也好、虚实产权也好，其实统统都是噱头，因为作为开发商你压根就没想要把这些铺子、房子压在自己手上（如果选择自己持有，就相当于始终都是自家的孩子，需要劳心劳力的精心培育之，自然不存在想方设法去“包装”、迎合买家去编排故事的种种“桥段”），所做的一切都是为了把它甩出去、以相对较高的价格甩出去。但问题在于怎样才能又快又好（高利润）的甩出去？答案是多讲讲关于未来的无限美好“钱”景的“故事”！这些“故事”的听众就是哪些投资客们。但什么样的故事才能让这些听众既喜欢听又能让他们因为你编排的这些“故事”来买你的单？这些“故事”的内容应该包括哪些方面？怎样编排才能让“故事”跟真的将要发生一样？这些“故事”又以何种方式去说？为使这些“故事”更能吸引听众、让听众更痛快的买单，还要做哪些实打实的基础工作（不能一味玩虚的，不然早晚被拆穿）？“故事”的起承转合、“故事”的起因、经过、高潮、结尾应该是怎样的？成全视点：关于让投资者觉得物业能增值的诸多“故事情节”。背景环境：大的经济环境是否健康发展；行业环境：商业地产是否是投资热点；地块价值：所处地块在未来是否有广阔的发展前景；同类市场经营状况：预计经营的的业态目前是否有发展空间；项目规划：商铺规划设计是否合理，是否符合经营要求；价格合理：销售价格是否与实际价值趋同。其它：开发商品牌、后期营运水平等。成全视点点：下一个故事是关于复合地产项目营销的。。。成全视点：复合地产项目的营销“故事”跟住宅地产相比，复合地产项目存在商业、商务等多方面功能，实际运营中，这些功能之间相互支撑，客户可以共享，度假酒店、高尔夫球场等能提升住宅配套档次，能给住宅带来优质客户，住宅能给商业、球场等提供稳定的客源，度假酒店、球场又能给商业街提供高消费力的商务人流。在复合地产中，“商”不管体量有多大，都会是项目的灵魂和点睛之笔，因此，在开发次序上，“商”的部分必须先行开发、先行运营，这样所谓“复合”的概念才能体现，否则画龙而不点睛，徒有躯壳而无灵魂，项目很难开发成功。复合地产因为其内部复杂的功能结构，操盘者必须将复合地产项目看作一部完整运行的机器，梳理出复合地产项目的“内部功能价值支撑体系”，然后系统思考如何驱动这部机器，这台机器的内部零件如何作用，如何支撑。反之，如果割裂开来看各个零件，头疼治头脚疼医脚，就违背复合地产项目的开发规律了。关于“系统思考”：真实的世界是由许多循环不息的环状的因果互动关系组成的，在每一个系统中，每一影响是因也是果，但是根深蒂固的机械思考模式往往只看到线段式的因果关系，系统思考要求不仅仅看到事物表面，而是强调看到负责事物背后引发变化的结构，看出各组成分子之间的整体互动关系，看见相互关联而非单一的事件。系统思考就是要把许多杂乱的片段整合为前后一贯的“故事”。事实上每一动环都在描述一个故事，我们在描述故事的过程中，就会知道故事情节不能连贯的地方，这个地方就是问题的症结，就是解决问题的杠杆点。系统思考方法论的关键点有三个：1，看事物背后互动的结构，将其结成“动环”；2，将动环描述成一个完整的“故事”；3、从故事不连贯的地方寻找解决问题的杠杆点。例：如何将“产权式酒店”的售卖”故事”连贯起来?卖产权式酒店似乎很简单，做一个“投资回报手册”，根据市场调研数据，模拟估算一个酒店的日单价，然后乘以天数，再乘以入住率，然后根据销售价格计算出优厚的投资回报，这样算是给投资者画了一个大饼，这种思路就是前面所说的“线段式”思考，就销售论销售，只是看到从起点到终点即开发商与购买者之间的因果关系。其实，产权酒店背后共有四者关系存在，开发商、投资者、使用者、经营者，这四者互为因果关系，共同组成一个动态的闭环。投资者开发商使用者经营者开发商聘请酒店管理公司经营酒店，酒店管理公司招徕顾客使用酒店，酒店公司从终端使用者——顾客哪里赚钱，然后再返还给投资者，这样就形成一个良性循环。在这个循环不息“动环”中，只要任何一个环节出了问题，产权式酒店的机能就会发生紊乱。现实中，最常见的问题就是出在酒店管理公司，经营不力导致无法兑现投资承诺。分析完这背后的互动结构后，“手册”上就要完整、清晰展现这四者之间的关系，勾勒一个完整的“故事”。酒店由谁经营？与竞争对手相比，经营者的