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基于组织学习地图培训体系设计与构建主讲：蓝旻课程的学习步骤学习地图的基本逻辑◎BLM◎战略地图和平衡计分卡学习地图的工具培训体系的设计与构建IBM业务全球领先的领导力模型战略流程执行流程领导力发展流程BLM是一个IBM高层用于战略制定与执行联接的方法与平台它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等各个方面都帮助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪此模型重点是介绍上述9个方面的具体内容及其关联度，帮助参加者从整体上正了解一个全面、深入并可落地的战略是如何制定与执行的市场洞察战略意图业务设计创新焦点氛围与文化关键任务正式组织人才战略执行领导力市场结果差距业绩机会市场洞察战略意图业务设计创新焦点氛围与文化关键任务正式组织人才战略执行领导力市场结果差距业绩机会IBM业务领先模型领导力就是推动力基业常青组织的核心三大流程-CEO的关键任务-战略流程-运营流程（执行）-领导力发展流程对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值BLM使IBM成功的三要素战略、执行、领导力之间相一致，从而为IBM带来了多方面的业务价值同一种语言最基本的方法逻辑的力量执行的跟踪共同的目标自上而下的实施IBM业务领先模型－战略市场洞察战略意图业务设计创新焦点氛围与文化关键任务正式组织人才战略执行领导力市场结果差距业绩机会战略意图组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致市场洞察力了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么创新焦点进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的试验探索新想法，谨慎的进行投资和处理资源，以应对行业的变化业务设计对外部的深入了解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础。业务设计涉及五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。IBM业务领先模型－执行市场洞察战略意图业务设计创新焦点氛围与文化关键任务正式组织人才战略执行领导力市场结果差距业绩机会关键任务满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动正式组织为确保关键任务和流程能有效的执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务人才重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩氛围与文化创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们客户价值主张类型-业务驱动模式总成本领先BestTotalCost提供一致、及时和低成本的产品和服务成本最低的供应商快速的采购/优化供应链适当的选择性一贯的高质量/性价比最优突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务表现优异的产品：速度、尺寸、精确性、重量…差异化产品新细分市场渗透为客户提供最优的全面解决方案-电联的业务驱动模式是属于这种吗？方案的全面性/集成能力客户保持率/保有率客户生命周期盈利性为客户提供客制化产品和服务最终用户的高转换成本为辅助厂商增加价值提供多种选择和方便的接入确立行业标准产品领先ProductLeader全面客户解决方案CompleteCustomerSolution系统锁定提供大量的客户基础提供易用的平台和标准提高客户平台的创新首先进入市场培训体系在组织能力构建的价值和位置模板-绘制电联公司的战略地图财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程·供应·生产·分销·风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程·选择·获得·保持·增长·机会识别·R＆D组合·设计/开发·上市·环境·安全与健康·招聘·社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致学习地图长期股东价值培训体系在组织能力构建的价值和位置9组织战略运营业务目标组织构架核心业务流程岗位岗位学习地图培训管理体系课程体系师资体系教材体系内部知识管理体系BP外部知识和智慧资源讲师内部作业指导书内容/时间/方式/费用/谁满足需求计划业绩业绩培训管理体系与供应链课程学习导图组织规划人市场环境变化组织学习地图是培训体系的风向标优化职位族建立职业任职资格梳理能力模型优化课程体系建立学习地图制定岗位培训计划234561学习内容开发与三库建设学习方式选择学习活动设计和执行789•内容体系构建•实施操作流程•支撑系统学习活动费用学习管理学习信息系统121011培训体系主要由内容体系构建、实施操作流程和支撑系统三大部分构成。12培训需求的供应模式供应模式导向分类课程体系供应模式管理模式培训体系成熟度和复杂性自给自足无计划无不无无人民公社计划无分类无差异公司通用-Ⅰ级定时计划供应集中体系简单无管理公司食堂计划员工区员工岗位定时计划固定需求供应集中有管理体系成熟度低经理区管理能力贵宾区领导力酒店自助餐粗放需求按部门和岗位族分类部门课程体系（岗位族）-Ⅱ级定时细分需求供应多集中少分散管理体系健全成熟度中等个性化点菜精细需求按岗位分类岗位课程体系-Ⅲ级完全按岗位和员工需求供应少集中多分散成熟度高复杂性高培训管理沙盘的启发•培训需求的来源–组织需求–员工需求•培训需求的分类–静态需求-学习地图–动态需求•岗位学习地图的影响因素（培训后一个月学员作业）–环境和客户–战略–流程-关键任务–关键岗位–关键岗位人才能力现状–人员的变化课程的学习步骤学习地图的基本逻辑学习地图的工具◎洋葱能力模型◎岗位职业规划路径图◎关键任务-能力对应表培训体系设计与构建16人力资源管理提升项目理念暨设计原理预期的企业经营发展目标和策略支持企业发展策略的核心竞争能力企业发展对人员的要求人力资源策略员工对企业的需求人力资源管理绩效管理学习与发展组织机构人员配置薪酬企业文化人员创造经营价值企业发展对系统的要求企业发展对流程的要求企业发展对技术的要求员工敬业和胜任客户满意•技术、流程和系统确实是支持企业获得竞争优势的基础，但是它们是相对容易被同行拷贝的；而随着时间的推移，它们的优势会不断减弱•而企业在技术、流程和系统上的可持续竞争优势的依赖的是公司唯一的独特的资产--人力资源培训方法提供个性能力标准业绩与能力依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力评估内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准培训制度培训开发系统能力模型能力词典能力定义与描述考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准绩效管理系统课程设置依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度岗职系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源规划系统业务依据科学的人力资源管理体系课程设置标准17岗位能力洋葱模型部门关键能力岗位胜任能力（部门）职业胜任能力（个人）领导力组织建立培训体系的目的-培养每个企业都适用的通才-适合企业自己使用的专才19胜任素质内容•胜任素质方法概论•胜任素质方法应用三步曲：–胜任素质模型–胜任素质评价系统–胜任素质应用体系20胜任素质（Competency）的历史简介–50年代初由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩–麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”，标志着胜任素质运动的开端–胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用21技能知识价值观自我定位需求人格特质会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事行为TheBuildingBlocksOfSkillsIntelligencePersonalityTraitsandPreferencesValuesInterestsMotives/GoalsKnowledgeExperienceBehavior/Skills/Performance23部门职责与考核指标（举例）关键任务关键考核领域生产部市场部销售部财务部制定并组织实施生产计划完善生产系统，优化生产流程，发展和使用新工艺与其他部门协调，保证供应链的顺畅制定、实施和协调销售计划管理客户关系实施售后服务市场调研，并根据调研结果制定公司产品/市场发展战略总体规划公司公司客户资源的发展全面规划公司产品/品牌的市场营销、促销活动制定公司财务政策、财务管理办法、会计核算制度制定公司年度财务计划，确保年度财务工作的有序开展实施年度会计决算与财务分析，为领导决策提供有效依据生产计划的达成生产系统的优化生产效率的提高销售计划的完成提高客户满意度售后服务的质量市场调研的质量客户定位的准确性提升公司产品/品牌价值政策、制度的合理性与可行性账务计划与公司发展协调一致性财务分析的严谨性与准确性学习地图的第一步：关键任务分析（关键岗位）2526管理（M）技术类（T）专业类（P）销售类（S）支持类（A）操作类（O）职衔职衔总务后勤文职类一线管理类(OM)一线操作(OO)AM4总裁AAAAABM3总监等BT5总工程师BP5资深顾问BS6业务总监BBCM2经理CT4高级工程师CP4资深专员CS5业务经理CCDM1主任DT3工程师DP3高级专员DS4高级业务DA5高级文书DO5高级技师EET2助理工程师EP2专员ES3中级业务EA4高级组长中级文书EO4高级组长技师FFT1技术员FP1助理专员FS2初级业务FA3组长初级文书FO3组长技工GGGGS1助理业务GA2普工助理文书GO2初级技工HHHHHA1杂工HO1杂工职等职级职等职级职衔职等职级职衔职等职级职衔职等职级职衔职等职级职衔体系及对应职等表学习地图的第二步：关键岗位职业发展通道27职位分类英文表示定义典型职位管理类M,Managerial主要通过他人来完成工作，业绩通过团队的业绩来衡量，同时具备业务指导和行政管理的职位总裁人力资源总监彩盒工程师CTP制作员审计员招聘专员业务员烟包业务员支持类A,Assistant不在生产一线工作，从事相对简单的、重复性高的工作，较少遇到非常规化的问题，专业要求相对较低；或者不在生产一线工作，为公司负责人和部门负责人提供支持，专业要求相对较低或者在一线工作，为生产提供支持和协助，技术要求相对较低康乐设施管理员厂长助理收发员操作类O,Operational在生产一线工作，主要负责操作设备或从事相对简单的工作；或者督导一线人员完成设备操作及其它简单的工作试产组长包装工技术类T,Technical进行一线工作的技术指导，需要技术背景，工作需要一定的创新，且具备较强的技术性，短时间内难以通过培训获得该技术能力专业类P,Professional工作主要在办公室完成，工作具有较强的专业性，同时需要一定的创新性；销售类S,Sales需要独立开展销售活动并承担相应的销售任务；或者需要直接指导一线销售人员的工作28彩盒部-操作类岗位的职业发展路径表示主职业发展路径表示非主职业发展路径操作类（O）管理类(M)G等F等E等D等C等B等其他部门岗位敲纸分切裱卡UV过油裱纸过油磨光手啤手烫自啤自烫自烫机长自啤机长H等助手助手手烫机长手啤机长过油机长裱纸机长裱卡机长助手助手敲纸班长分切工/切纸工敲纸工/压纸工/整理工彩盒部经理彩盒主任自啤主任自烫主任高级工程师雕版工程师排版员雕版技术员雕版工程师生产序列经理厂长生产序列主任自烫机长自啤机长排版员排版东莞虎彩大学生职业生涯规划29自啤序列3D+E标准总表职位工作职责(Do)工作能力(Display)业绩(Deliver)工作经验(Experience)彩盒部经理生产管理设备管理成本