基层管理知识培训(1-2阶段)

1常用管理知识与方法制造型企业基础管理技术培训2上课须知参加培训者请签到；请将通讯工具置于静音或关机状态；勿来回走动，影响他人；本系列课程完整授课需3Days，我们尽量压缩为4-6Hrs分几次讲完。每小时休息10分钟。捷永，在许多方面具备优势：有企业责任感，人性、产品具一定竞争力……等等，但我们的劣势也尤为明显，劣势是什么呢？公司存在哪些显现与隐性问题？我们又该如何解决这些存在的问题，让我们企业更有生命力与竞争力？我们为何要培训？个人如何利用培训提升自己的能力与价值？开场序HenryZhang34课程大纲管理的定义PDCA循环--4M１E--５W２H头脑风暴法--BrainStorming5课程大纲工作教导法SWOT管理定律与常识TWIJIT精益生产实务QC七大手法6何谓管理?管理有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事”等意，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。“管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。”“管理就是计划、组织、控制等活动的过程。”“管理是筹划、组织和控制一个组织或一组人的工作。”“管理就是通过其他人来完成工作。”管理是……指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。各位对管理是如何定义的？7管理什么？-What8让你的顾客满意管理目标五要素你的下工序就是你的客户为何管理？-Why提升质量(quality)、降低成本(cost)、确保交货期(delivery)、确保人身安全(Safety)、提高士气（Morale）等五点，即QCDSM。9如何管理？-How职能：计划，决策，组织，人事，领导，激励，控制，协调。决策（做什么）、计划（怎么做）、组织（谁来做）、指导(怎么做好）、控制（做完、做正确）。管理人员自身要具备以下基本条件，才能履行管理职责：掌握科学的管理方法、具备一定的专业知识、良好的人际关系与沟通能力。PDCAP–计划（PLAN）D–实施（DO）C–检查（CHECK）A–处置（ACTION）PDCACYCLE：又称戴明环，它是在国内得到广泛应用的一种管理工作方法,它是由美国著名的质量管理专家E.戴明博士提出的.一个PDCA管理循环PDCA循环构成：PDCA10计划的步骤:1、计划的目标物及其必要性2、把握现状3、设定目标4、实施计划的推进组织及方法5、实施计划的教育资料6、管理项目7、预算及评估收益“好的开始是成功的一半”计划(PLAN)是管理活动中最为重要的阶段,此阶段要多下功夫,反复推敲、探讨,尽可能从各种角度出发而形成的多个方案中比较,选择一个较好的方案(或融合数个方案优点的方案).失败的计划浪费人力、财力和时间.P计划阶段:明确所要解决的问题或所要实现的目标,并提出实现目标的措施或方法.PLAN---计划211做计划的注意事项：1、要认清目的，即计划项目、计划目标2、要充分掌握与计划有关的事项3、现状分析4、以5W2H法从事思考5、属于改善性计划，把鱼骨图法带进来运用6、做成实施方案及实施时间7、可分阶段性，但要有连贯性8、应有数据可衡量及成果评估125W2H法5M1E因果图法做计划的工具13145W2H分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。5W2H何谓5W2H﹖何时(WHEN)何地(WHERE)何人（WHO)何法(HOW)做何事(WHAT)为何(WHY)成本多少(HOWMUCH)15用途1：用于设计开发与革新在设计与革新之初﹐我们就应考虑以下问题﹕为什么需要开发/革新？(why)开发/革新的对象是什么？(what)从什么地方着手？或预计产品要销往什么地方？(where)什么人来承担开发/革新的任务？(who)什么时候完成？(when)怎样实施？(How)达到怎样的水平？(Howmuch)16用途1：用于设计开发与革新案例︰产品『企划书』1.计划名称:(What)计划编号︰产品名称︰(What)产品编号︰提案人︰(Who)所属单位︰单位主管︰(Who)2.预估市场需求︰(Why)(Howmuch)17用途1：用于设计开发与革新3.交期重点时程︰(When)样品提供︰(When)试产开始︰(When)4.产品简述（主要规格、产品特色、产品架构与外观）(What)(Howmuch)5.技术设计要求︰(Howmuch)6.制造假设︰18用途2：用于工作任务的分发在您对下级分发任务、制定计划、出台解决方案时，您有没有遇到这种体验，自己觉得已经想得非常周到了，可事后才发现遗漏了很多关键环节，有时候工作不得不重新开始或反复？例如︰您交给下级一个任务，下级领命而去，等他走了以后您才发现没有规定他什么时侯完成，然后不得不再联系一下？19总办主任：“张小姐，请你将这份文件去复印一下”请问这个工作指令存在什么问题？具体案例例120总办主任：“张小姐，请你将这份调查报告复印2份，于下班前送到总经理室交给总经理；请留意复印的质量，总经理要带给客户参考。”WHO（执行者）------WHAT（做什么）-----HOW（怎么做）------WHEN（时间）-------WHERE（地点）------HOWMANY（工作量）-----WHY（为什么）------讨论：请大家根据我们所说的5W2H方法将该案例进行划分，体会该方法所传递的重点。具体案例21复印调查报告WHO（执行者）张小姐WHAT（做什么）复印调查报告HOW（怎么做）复印品质好的副本WHEN（时间）下班前WHERE（地点）总经理室HOWMANY（工作量）2份WHY（为什么）要给客户做参考具体案例22用途2：用于工作任务的分发5W2H思路对您解决以上问题有所帮助﹗以后再碰到类似事务您可以从这7个方面先计画或规定好，少走弯路﹗WHAT---什么事？要做什么？WHO---由谁来执行、谁来负责？WHEN---什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？WHERE---在那里干，那里开始？那里结束？WHY---这样干的必要性是什么？有没有更好的办法？告诉下级事情的重要性可以使他更负责任﹗或受到激励。23用途2：用于工作任务的分发HOW---有时候，如果是新任务或是新下属，他可能还不知道该怎么干，您还要告诉他。对程序和方法有些交代，保证一般情况下他能独立完成，不要让他象“癞蛤蟆”，戳一下跳一下；或者边干边请示，那就效率很低了。HOWMUCH---做多少？做到什么程度为好？有时您也要告诉下级，做少了不利于任务的完成，做多了又浪费。例如︰您让下属给你写一篇稿子，没有告诉他写多少，他可能无从下笔，或必须再向您请示，或随便写一篇，这样以来要么效率低，一件简单的事情也要多次反复才能完成。24用途3：用于工作汇报(Mail,项目报告…)我们平常工作汇报如MAIL﹐项目报告也应该充分利用5W2H思维，既能节约写报告的时间又能节省看报告的时间﹔第一次就作好﹗25用途3：用于工作汇报(Mail,项目报告…)请看MAIL示例:xx:(Who)你好﹗上盖有刮伤，速知会供应厂商来重工。（What)XXX2005-08-11Questions:Where?问题在哪里发生的﹖When?问题是什么时候发生的﹖Why?为什么会发生这个问题﹖How?问题怎样发生的﹖HowMuch?不良数多少﹖比例为多少﹖26用途3：用于工作汇报(Mail,项目报告…)再看以下MAIL范例:各部门主管(Who)大家好!接总裁指示(Who)下周(8月8~~13日）(When)公司有重要客人参观.(Why)请各相关部门负责人做好接待的准备工作并于8月6日下午(When)安排和督导本部人员﹕(What)1）搞好各自区域的环境卫生6S(How)2）统一着夏季工衣和配戴厂牌等(How/Howmuch)3）客人来时请注意礼节﹑礼貌(How)4）各办公区域工作协调时﹐注意降低音量(How)敬请遵照执行！行政部2013.08.0127总结做任何工作都应该从5W2H来思考，这才有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。28因果图法（5M1E法）因果图法(5M1E法)：所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析事物特性与影响事物特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决。是一种用于分析事件特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。由于它形状像一尾鱼的骨架而又名鱼骨图。问题特性环境(environment)机器(machine)材料(material)方法(method)人员(man)测量(measurement)29305M１E要素分析法实施阶段：贯彻落实计划中的措施和方法实施步骤及注意事项1、对相关人员实施教育2、按计划中的组织将管理活动分担3、全员参与改善提案4、过程中如有异常应及时处置5、认真记录相关数据数据6、实时报告进展情况PDDO---实施331步骤:1、确认是否按计划日程实施?2、确认是否能按计划达成预定目标?3、那些方面出了问题?那些做的比较好?4、分析实施阶段的失败事例,纠正错误.5、评价优秀事例,在管理范围内横向展开.PDC检查阶段：对照计划方案，检查贯彻落实的情况和效果，及时发现问题和总结经验。CHECK---检查432PDCA检查结果与计划比较结果与计划相符结果与计划不符整理总结汇报标准化鱼骨图分析原因新的PDCA循环处置阶段：把成功的经验加以肯定，变成标准，分析失败的原因，吸取教训，以此为依据，进入下一个PDCA循环！ACTION---处置533PDCA循环既适用于解决企业整体的问题，又适用于解决企业各部门的问题，也适用于解决个人的问题。它的四个阶段并不是孤立运行的，而是相互联系的，PDCA循环具有以下特点：1.大环套小环，小环保大环，互相促进。类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。上一级循环是下一级循环的依据，下一级循环是上一级循环的组成部分，是上一级循环的落实和具体化。PDCA循环通过各个小循环的不断运转，推定上一级循环直至整个循环持续运转起来，从而把企业管理工作有机的结合在一起;PDCA循环634PDCA循环2.PDCA循环每转动一周就上升一个台阶，犹如在爬“楼梯”。每经过一次循环，一些问题就会得到解决，质量水平就会上升到一个新的高度，就有了新的更高的目标，在新的基础上继续PDCA循环。如此循环往复，质量问题不断得到解决，产品质量和管理水平就会不断得到改进和提高；35PDCA循环3.在PDCA的每一个阶段中又包含着一个PDCA的过程；4.PDCA循环的转动不是哪一个人的力量，而是集体的力量，是整个企业全员推动的结果。3637互动游戏38小组讨论：1、P（计划）D（实施）C（检查）A（改善行动）循环中，在这个游戏中你是如何运用的？2、四个循环中，哪个步骤更为重要？39上次课程回顾管理的定义管理的目标：？管理的对象：？计划的工具：管理方法：PDCA头脑风暴法头脑风暴法又称脑力激荡法、智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家A•F•奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法，目的是通过找到新的和异想天开的解决问题的方法来解决问题。40头脑风暴法简介：传统讨论会议的缺点:多数人意见或一致意见的压力;老板或领导权威的影响;随意的评判;部分与会者沉默或不够积极;有束缚环境下的创造力41头脑风暴法简介：运用头脑风暴法组织会议针对某一主题，营造自由愉快、畅所欲言的气氛，让所有参加者自由提出想法或点子，并以此相互启发、相互激励、引起联想、产生共振和连锁反应，从而可以诱发更多的创意及灵感。无拘无束环境下的头脑风暴的创造力42头脑风暴法简介：在群体决策中，由于