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工程项目管理实务成都实战派地产顾问有限公司目录1.概论2.项目策划3.项目控制控制核心——合同管理4.项目控制——全成本控制5.控制主线——以进度为主线6.控制主线——以质量为基础7.安全与环境管理8.沟通管理9.档案管理10.项目管理实施建议11.预防及补救措施12.持续改进1.概论1.1项目管理的现状：工程项目管理的起源工程项目管理的状态工程项目管理的问题工程项目管理的出路PMP1.概论1.2项目管理的发展：近30年的发展第一代，项目管理PM(ProjectManagement)——第二代，全过程管理PM（ProgramManagement）——第三代，组合管理PM（PortfolioManagement）——第四代，变化管理CM(ChangeManagement)集成DM(DevelopmentManagement)PM(ProjectManagement)FM（FacilityManagement）为项目全寿命管理（Lifecyclemanagement）共同性或统一性——统一的目标、统一的组织系统、统一的管理思想统一的管理语言、统一的管理规则、统一的信息系统经典项目管理的分类：1.概论1.3项目管理的核心任务——目标管理管理内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划（ProjectPlanning）和项目控制（ProjectControl），以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。业主追求的是投资效益的最大化，只有项目保质保量，按时交付使用才能更好的保证投资收益。以项目管理为核心，贯穿于整个项目的经营过程，对项目的投资、进度、合同、质量全面监控，及时分析项目可能产生的风险，更好的规避项目建设风险，提高项目的投资收益率。工程管理的内涵工程XX管理控制措施组织措施技术措施经济措施合同措施总目标：控制过程设计准备设计招投标施工投入使用阶段经济工作管理工作技术工作工作性质项目论证项目策划阶段1.概论1.4业主方的项目管理是管理的核心。[以计划为龙头，以合同为约束，以进度为主线，以成本控制为目标，实现在限定的时间内，在限定的资源（人、材、机等）条件下，以尽可能快的速度、尽可能低的费用（成本或投资）圆满的完成项目的任务。]对房地产商而言任务：项目策划；合同管理；成本控制（投资管理；采购管理）；进度管理（风险控制）；质量控制（含设计管理）；沟通与协调文档管理1.5协同平台建立以业主为核心设计方、PM、监理方、承包方、承建方多方参与的项目管理团队及时了解项目的整体进展状况，并可追溯到具体经手人，提高沟通效率。1.6工程管理平台框架图：返回2.项目策划2.1‘五’要点：1).明确目标、任务2).构建组织结构3).职责及工作流程（程序文件）4).计划或策划任务书5).实施管理作业构造工程项目管理的基础体系，建立一个以范围、工程分解（PBS）、项目组织（OBS）、工作分解（WBS）、资源分解（RBS）、成本分解（CBS）为核心的支撑环境。通过对项目的WBS分解，从时间、费用、合同资金、交付成果、资源等多个角度制订项目计划。为项目及时跟踪、更好的控制成本提供保证。2.项目策划构造工程项目管理的基础体系，建立一个以范围、工程分解（PBS）、项目组织（OBS）、工作分解（WBS）、资源分解（RBS）、成本分解（CBS）为核心的支撑环境。项目策划管理分解图通过对项目的WBS分解，从时间、费用、合同资金、交付成果、资源等多个角度制订项目计划。为项目及时跟踪、更好的控制成本提供保证。2.项目策划2.2目标——投资目标（我们所希望的费用）、进度目标（风险规避）、质量目标（细节成功）2.2.1建设工程项目的阶段划分项目决策阶段项目实施阶段决策阶段编制项目建议书编制可行性研究报告设计准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段编制设计任务书规划设计技术设计施工图设计施工竣工验收/动用开始保修期结束2.项目策划2.2.2项目结构图（ProjectDiagram,或称WBS——Workbreakdownstructure）项目按功能或开发楼盘分区功能细化分区或楼盘标号2.2.3（按阶段）管理任务的细化——安全管理投资管理进度控制质量控制合同管理信息管理组织与协调2.2.4各方的目标差异及协调管理——以业主的目标为核心2.项目策划2.3组织形式——图例（优弊端）2.3.1组织结构图（OBS——Diagramoforganizationalbreakdownstructure）问题的结症——工程项目管理不是职能部门组织的对接2.3.2合同结构图2.3.3人力资源——用人标准、持续激励组织形式一组织形式二组织形式三组织形式四组织形式五组织形式六组合结构对项目的影响2.项目策划2.4项目管理任务分工2.4.1职能分工2.4.2工作流程图2.5总进度计划、工程管理策划书的编制内容2.6作业指导书2.7评价标准及改进措施项目策划管理分解图返回3.项目控制（以合同为约束）——合同管理以合同为约束在现代工程项目管理中合同的管理具有十分重要的地位，已经成为成本、进度、质量等管理并列的一大管理职能。合同管理贯穿于工程实施的全过程和各个方面，对整个项目的实施其总控制和保证作用。合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面，并与其它管理职能密切结合，共同构成工程项目管理系统。合同作为其它工作的指南，对整个项目的实施起总控制和总保证作用。在现代工程中，没有合同意识则项目整体目标不明；没有合同管理，则项目管理难以形成系统，难以有高效率，不可能实现项目的目标。3.项目控制（以合同为约束）——合同管理3.1合同类型3.2.1按照承包方式分类——勘察设计施工总承包；单位工程施工承包；项目总承包；BOT合同。3.2.2按照承包工程计价方式分类——总价合同；单价合同；成本加酬金3.2.3建设工程有关的其他合同——监理；物资采购；保险；担保合同。3.2合同结构承包形式国家建设部和国家工商行政管理总局于1999年发布的《建设工程施工合同示范文本》，是一种主要适用于施工总承包合同。该示范文本有协议书、通用条款、专用条款组成阴阳合同——双刃剑建议为蓝本，在合同补遗中队相矛盾的文件作出作废或排他性的声明3.项目控制（以合同为约束）——合同管理合同文件构成：合同协议书、合同专用条款合同通用条款工程量及价格单；合同条件投标人须知、合同技术条件（附投标图纸）、中标通知书双方代表共同签署的合同补遗（有时以会议纪要形式表示）、投标书及其附件其它双方认为应该作为合同的一部分文件3.项目控制（以合同为约束）——合同管理参考一下1．协议书内容：工程概况——名称、地点、内容、立项批准文号、资金来源工程承保范围——工作范围和内容合同工期——开工日期、竣工日期、合同工期应填写总日历天质量标准——双方约定的达到国家规定的合格或优良标准合同价款——合同金额组成合同文件及优先解释顺序2．通用条款内容：词语定义——（通用条款、专用条款、发包人、项目经理、设计单位、监理单位、工程师、工程造价部门、工程、合同价款、追加合同价款、费用、工期、开工日、竣工日、图纸、施工场地、书面形式、违约责任、索赔、不可抗力、小时或甜）双方的一般权利和义务施工组织设计和工期质量与检验安全施工合同价款与支付材料设备供应工程变更竣工验收与结算违约、索赔和争议其他合同条件3．专用条款：专用条款谈判依据及注意事项专用条款与通用条款是相对应的专用条款具体内勇士发包人与承包人协议将工程的具体要求填写在合同中专用条款的解释优于通用条款3.项目控制（以合同为约束）——合同管理3.3工程分包合同——专业资质；劳务分包。地基与基础、建筑装饰装修、建筑幕墙、钢结构、机电设备安装、电梯安装、消防设施、建筑防水、防腐保温、爆破与拆除、电信工程、管道工程3.4工程担保——投标担保、履约担保、预付款担保、支付担保投标担保——2%并小于80万；现金、支票、银行汇票、保函、保证书履约担保——银行保函，合同额10%；履约担保书——（担保公司或保险公司）30~50%；保留金——每次进度款的10%支付担保——20~25%3.项目控制（以合同为约束）——合同管理3.5建设工程招投标3.4.1方式——公开、邀请3.4.2招投标文件的编制招标时限——不应少于20天招标文件的澄清于修改至少15日前，书面形式；招标文件的组成部分中标——15日内确定中标人，中标通知书发出30日内，订立合同3.项目控制以合同为约束——合同管理3.6合同谈判与签约关于工程内容和范围的确定，应以合同补遗或会议纪要的方式作为合同附件并说明它构成合同的一部分；对于为业主或监理提供的的物质及各项服务，应逐项详细明确；单价合同中的工程量变更限度幅度技术要求、技术规范、何施工方案关于价格调调整条款关于合同支付方式的条款关于工期和维护期关于合同条件的完善问题——合同图纸、验收、移交现场和基础资料、工程交付等合同文本的确定——合同的构成（合同协议的补遗）合同签订3.项目控制控制核心——合同管理3.7合同交底3.7.1招标时“一个计划，二个文件，三次交底”。一个计划：工程的招标计划，由成本部牵头制定，设计部和工程部配合。二个文件：招标文件和合同文件。采用集团的标准文本。文件编制的流程:编写初稿→交律师修改→发放各部门及领导征询、集中意见→举行评审会→整理修改意见及待落实责任书→修改落实→完稿→传签。文件可提前发放入围单位，并跟踪收集其反馈意见（注意电子版不能外泄）。三次交底。对招标小组、造价咨询单位、入围单位分别进行交底。3.7.2向各层次管理者作‘合同交底’——解释说明、分解落实、监察监督、经济手段3.项目控制以合同为约束——合同管理3.8建设工程合同档案管理3.9建设工程合同实施的控制合同控制措施——合同诊断-执行差异的原因、差异责任、问题的处理问题处理措施——技术、组织管理、经济、合同3.10建设工程索赔（与变更的区别）合同、协议双方间、相互的发包人、承包人、分包方、供货方之间起因：合同一方违约、合同错误（合同条文、图纸）、合同变更（变更指令）、环境变化、不可抗力分工期索赔、费用索赔处理方式：单项索赔、总索赔（在合同协议中明确）3.项目控制以合同为约束——合同管理3.10.1索赔的依据合同文件适用的法律和行政法规在专用条款中明确索赔中的证据：（着重承包商向业主）招标文件、合同文件及其附件，其它的各种签约（背忘录、修正案等）发包人认可的工程实施计划，各种工程图纸（包括图纸修改指令），技术规范等；来往信件（业主的变更指令、各种认可信、通知、对承包商问题的答复；各种会议纪要施工进度计划和实际施工进度计划施工现场的工程文件3.项目控制以合同为约束——合同管理工程照片气候报告工程中的各种检查报告和各种技术鉴定报告工地的交接记录（应注明交接日期，场地平整情况、水电路情况等），图纸和各种资料交接记录建筑材料的设备的采购、订货、运输、进场、使用方面的记录、凭证和报表；市场行情资料，包括市场价格、官方物价指数、工资指数、中央银行的外汇汇率；各种会计核算资料国家法律、法令、政策文件3.项目控制以合同为约束——合同管理3.10.2索赔成立的条件（3点）1）与合同对照，事件已造成了合同一方（主要是承包商）的工程项目成本的额外支出，或直接工期损失；2）造成费用增加或工期损失的原因，按合同约定不属于承包商的行为责任或风险责任；3）承包商按合同规定的程序提交了索赔意向通知和索赔报告3.项目控制以合同为约束——合同管理3.10.3索赔的程序和方法提出索赔要求（X天或28天内）报送索赔资料答复（有时需监理审核）（再X天或28天内）——逾期未答复视为认可仲裁或诉讼3.10.4常见的建设工程索赔业主方反索赔：——鉴于同时性和处于有利地位（可以直接从工程款