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如何借助胜任素质模型构建培训体系讲师：严正个人简介（严正）人生期许：终生学习，智慧经营，达善社会美国领导力研究中心认证讲师AMT高级顾问华立集团人力资源总监华立管理学院院长浙江大学总裁班特聘讲师国内著名实战派人力资源专家授课及咨询经验：UT斯达康、红塔集团、云南烟草、神龙汽车、国华浙能、中国联通、中国移动、中国经营报、正泰集团,中国奥康集团、宁波富达集团、华杰电子、传化集团、上海联洋房产、浙江鼎利集团,温州家具协会、温州服装商会、《培训》杂志、浙商论坛、首届中国培训管理者大会、首届企业商学院院长暨首席学习官年会、2005年中国企业培训年会等讨论并思考：•企业提供培训与员工受训的驱动力何在？•为什么企业培训成果转化率低？•如何全面构建培训系统解决方案？•培训中常见的问题有哪些？目录第一部分企业培训的目的第二部分胜任素质模型概述第三部分培训的流程第四部分培训需求分析第五部分培训体系设计第六部分培训效果转化第七部分培训管理者的修炼企业的核心竞争力来源于企业所掌握的核心知识。员工的个人知识的确是企业宝贵的知识财富，但通过共同学习构建的组织知识更具生产力，它与企业文化结合在一起，形成企业独特的、竞争对手难以模仿的核心竞争力。强化教育培训工作已成为新形势下企业发展战略中人力资源能力建设的重要环节有效的企业教育培训工作以及整个人力资源管理工作，应当紧紧围绕提升企业核心竞争力展开在这个充满变化与竞争的时代，要保持生命体（个人或企业）新陈代谢之更新的路就是不断的学习与吸纳新知。知识经济时代呼唤学习型组织企业持续经营示意图致胜能力资本其他资本财务智力资本品牌资本不断变化的经营环境新的战略方向加强人员管理、组织管理和文化管理是中国公司成为百年企业的基础，而教育训练是最有效的手段业务结果优秀的文化优秀的组织做强组织管理做长文化管理做大人员管理优秀的个人培训的效益???•美国训练发展协会(ASTD)，则归纳出美国企业的一个通则：投资在训练及教育计划上的每一美元，都能够从日后的经济活动中，赚回三倍的利润！•根据摩托罗拉公司统计，投资在教育上的每一块钱，在三年内能够增加三十倍的报酬。培训的效益???•美国一年的培训费用约120亿美金,其中???%的培训是浪费的(LIMRA)•???%的学员在培训后不会照培训的要求内容做•有效制定的战略只有不到??%得到有效执行财富杂志—为什么CEO会失败—兰姆.卡兰反向思考——为什么培训没有效果？培训运行模式客户需求有效的培训资源培训质量灵活的服务师资来源专职培训师兼职培训师外部培训师顾客热忱-业务专业课程标准化-针对性的发展课程-异地工厂课程转移-自学平台搭建专题研讨会组织-新课程开发-外部授课材料课程资料数据库和文档网络信息设施教室试听设备网络学习平台E-learning方法和体系报名流程课程计划流程课程开发和改进流程资源管理流程多层次课程效果评估环境运行理念与实践个人和组织学习输出课程资源来源管理学院各大院校外部培训机构胜任素质（Competency）方法的历史简介•背景：美国外事局甄选驻外联络官（ForeignServiceInformationOfficers，FSIO）•原因：传统能力测验预测效率低导致不公平•方法：行为事件访谈（BehavioralEventInterview，BEI）•发现：FSIO三种核心胜任力（Competency）•1）跨文化的人际敏感性•2）对他人的积极期望•3）快速进入当地政治网络•建议：测量胜任力而非智力•麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端•胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）胜任能力模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台人力资源策略工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评全面薪酬体系1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留胜任能力模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质招聘及人员配置1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方法培训与发展体系1.职业序列及职业等级2.晋升轮岗体系3.培训体系人力资源组织保障人力资源管理信息系统公司战略规划18566467逻辑顺序9组织结构2企业文化3素质冰山模型：胜任素质（能力）是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人个性特征的组合，胜任力是跨情境、跨时间的行为或思维风格，它是人格中相当深层次和持久的部分，能够预测个体在广泛的环境和工作任务中的行为。由于这些因素的综合是评判优秀行为和卓越表现的准绳,因此通过将胜任力作为人力资源管理的基础，组织就可更有效的在个人态度和行为与组织竞争力和成功要素之间建立联系知识、技能社会角色自我形象品质动机素质的层级：知识：指一个人对一个特定领域的了解。技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素认识模式。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和和影响力）它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。胜任能力模型的重点表现形式是行为描述知识技能行为习惯个人特质/性格特征动力/动机/价值观容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关素质模型的重点表现形式胜任模型表现形式知识–会计,市场营销，工程技能–机械操作,制定预算,制作文本文件，解决问题，谈判，沟通行为–配合，同情心,冒风险,团队合作性格特征–诚实，遵守道德,自信,自我调整胜任能力模型结构•胜任能力模型的结构分为三个层次：–第一层次：胜任能力（名称和定义描述）–第二层次：关键行为指标（对胜任能力的衡量指标项）–第三层次：有效性评分标准（对关键行为指标的不同水平用关键事件进行描述）（给出高、中和低3个级别的描述）•优秀表现（高）•良好表现（中）•较差表现（低）胜任能力举例－鼓励公开交流思想和知识•定义：（第一层次）•营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己的观点。•关键行为指标：（第二层次）•营造一个能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，利用沟通分享创造良好的业绩1.经常向员工或其同事征求意见并分享信息2.鼓励他人发表不同的甚至反对的观点3.运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点4.积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进5.能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。胜任能力模型举例（续）鼓励公开交流思想和知识•有效性评分标准：（第三层次）•优秀•在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。•能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合)以支持业务沟通的需要。•………………•良好•建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等）。•经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等）……………••需要改进•独自处理信息并作出决策。•对于负面信息或信息提供者进行攻击。•……………某企业高管人员胜任能力模型举例：定义：建立愿景目标的能力；使自己和他人承诺于企业长期成功的能力；激发他人自信心和热情的能力；确保战略实施的能力关键行为：低效的行为表现高效的行为表现沉醉于解决事务性问题只是发号施令，不参与关键任务的执行或不重视任务执行中的关键细节只建立员工对个人的信任崇拜而不是重视培养员工对组织的信任只任用自己能控制的人不能向团队有效沟通公司的愿景和战略目标一言堂，听不得他人意见对于既定的战略遇到偶然、暂时的干扰就轻易放弃或改变方向以批评代替有效沟通政策制定缺乏连贯性，变来变去身体力行公司所宣扬的原则和精神建立挑战性的愿景并确保团队的理解和认同保持对愿景、目标的热情并将热情传递给团队培养员工对于公司事业的使命感、自豪感将公司的战略转化成可执行的行动计划将培养关键能力贯穿于短期目标的实现过程中积极寻找、整合、分享内部及外部资源利用80/20原则，集中精力做最重要的事为实现目标敢于承担经过分析的风险提高自己的品德、修养，形成个人独特的风格敢于任用不同于自己或强于自己的人主动创造组织内人员背景、风格的多样性遇到困难时着重于可能性而不是局限性－领导能力某企业高管人员胜任能力模型举例：－战略性思考定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。关键行为：低效的行为表现高效的行为表现不能很好理解公司的优势与弱势、面临的机遇与挑战不能对本行业或本领域的发展方向做出准确判断不能及时掌握竞争对手的发展动态不能根据公司的发展方向与战略目标，提出有效建议只关注短期目标的实现，而忽略或损害长远的发展不能将所做的工作放在公司的战略层面上考虑有比较全面的知识和宽广的视野表现出对公司强势，弱势，机遇以及威胁清晰的理解能根据公司的业务特点与核心能力思考公司的发展战略能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与竞争对手的动向善于平衡长短期的目标与利益能及时准确地抓住有利于公司发展的战略性机会，并制定相应的策略能兼顾全司与局部的利益，也能分清孰轻孰重多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（1）核心素质敬业精神/尽职尽责诚实守信沟通能力团队精神专业知识和技能管理人员素质领导能力管理变革创新精神发展自我和他人解决问题与执行能力非管理人员素质客户导向主动性与跟进落实节俭与成本意识销售人员专业素质市场洞察力关系管理承受压力通用素质专业素质管理人员：包括高层和中层副职以上管理人员非管理人员：包括所有非生产部门中层以下人员管理人员素质模型＝核心素质＋管理人员专业素质非管理人员素质模型＝核心素质＋非管理人员专业素质销售管理人员素质模型＝核心素质＋管理人员专业素质＋销售人员专业素质普通销售人员素质模型＝核心素质＋非管理人员专业素质＋销售人员专业素质人力资源人员专业素质总经理视角组织敏感度咨询能力1）核心素质尽职敬业逻辑分析判断学习及专业能力创造性执行团队协作有效沟通客户导向管理人员素质自适能力系统性分析及解决问题理性创新发展他人团队管理影响能力领导力素质哲学思辨战略性思考及决策变革管理领导能力工程部职能素质模型工程师精神甲方能力通用素质专业素质项目经理岗位素质模型能力/精力多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（2）企业培训ADDIE流程企业培训ADDIE流程Assess需求评估Evaluate绩效评估Design规划设计Develop教材开发Implement教学评估培训相关工作重要性的调查培训后培训中培训前主管讲师学员角色期间•哈佛大学针对七十余家机构的专家所作调查的结论培训需求分析的依据从绩效评估分析岗位胜任素质要求培训需求员工职业生涯发展计划基于企业战略信息技术管理财务与成本管理内部控制管理采购与工程管理人力