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实验室能力要求实验室人才队伍建设实验室人员的培训与开发实验室人员的岗位标准实验室制度建设与管理实验室管理制度实验室设置、功能和检验能力实验室人才队伍建设实验室人员培训与开发实验室制度建设与管理实验室管理制度实验室能力要求实验室设置、功能与检验能力实验室人员岗位工作标准概述实验室能力是由诸多因素决定的一种综合实力，此能力体现在多个方面，主要包括人员素质技术水平管理水平设备条件提高实验室综合实力关键人才队伍建设实验室制度建设实验室人才队伍建设实验室是一个有机整体系统，影响检验数据可靠性及检验结论正确性的因素很多，关键性的因素是什么?实验室人员在检验活动中具有的特征最具活力具有能动性富有创造性是不能替代和无法补救的实验室人才队伍建设实验室人才队伍建设的实质人力资源管理指能够推动整个社会经济发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的劳动者，包括人的智力、体力、知识和技能，表现为数量和质量两个方面。数量是基础质量是关键人力资源的定义人力资源质量的内涵——体质、智力和技能的水平及工作态度等，人力资源质量的体现——体质水平、文化水平、专业技术水平以及工作的积极性等方面。人力资源质量的衡量指标——健康指标、受教育的状况、工作者的技术等级和工作态度指标等进行人力资源质量美国保洁公司用人理念挑选优秀大学毕业生（无需工作经验）内部提升机制——职业设计充满层次——认同公司价值观——有发展潜力——完善的培训体系——提升制度透明化以人为本的惠普之道5个核心价值观——相信、尊重个人、尊重员工——追求最高的成就,追求最好——做事情一定要非常正直——公司的成功是靠大家的力量来完成的,并不是靠某个个人的力量来完成——相信不断的创新,做事情要有一定的灵活性实验室人力资源管理人员的素质组成、结构专业技能学科带头人人员素质心理素质品德素质能力素质文化知识素质身体素质人员的心理素质人的心理是指人的感觉、直觉、思维、情绪、意志、兴趣及性格等。人的心理素质应包括——一个人的知、情、意、行或指智力因素及非智力因素——一个人人格气质、性格、个性倾向等方面的综合体现良好的心理素质具有四性——情绪的稳定性——对人的宽容性——对事物的创新性——对工作的时效性品德素质品德素质包括——政治品质、思想品质、道德品质等品德素质要求实验室工作人员必须——自觉执行法律、法规和各项规章制度——维护实验室声誉——有崇高的理想和抱负——有坚强的意志力——有很好的敬业精神和奉献精神——严格遵守本行业的职业道德规范，办事客观公正，实事求是，能抵制来自外部的各种干预和压力文化知识素质文化知识素质包括——有广博的知识——合理的知识结构——精通专业知识——实际经验——知识更新程度——独立思考、分析问题和解决问题的能力能力素质是指一个人的智力、技能或才能，也包括一个人的观察力、记忆力、想象力、思维能力以及接受新事物的能力智力是一个人运用知识解决实际问题的能力，技能是在多种素质的基础上，经过实践锻炼而形成的工作能力领导者应具备的能力科学决策能力组织指挥能力沟通协调能力灵活应变能力改革创新能力等身体素质即身体条件、健康状况良好的身体素质，表现在——承担繁重的工作任务——对外部环境变化的适应性，如炎热或寒冷、高空或地下、陆地或水中5种素质之间关系良好的心理素质是其他素质的基础身体素质是文化知识素质和能力素质的保证品德素质是文化知识素质和能力素质正常发挥的前提实验室人员组成人员组成——管理人员、技术人员、后勤保障人员技术人员包括：——微生物检验——理化检验——毒理检验——生物测试——其他相关专业实验室人员结构年龄结构——年龄结构是指一个实验室系统内，实验室人员各种年龄比例构成以及实验室人员平均年龄的构成——年龄结构关系到实验室队伍整体的质量、创造力和生命力，也影响着这支队伍科研、技术开发的整体活力和潜力不同年龄层的特点青年人——精力旺盛，记忆力强，具有大胆创新的精神中老年专家——经验丰富，判断力成熟，情绪稳定，以及能有效地利用相关资料不同年龄人员的组合可更好地发挥作用最佳年龄据统计——世界各国杰出科学家作出重大贡献的最佳年龄区在25岁~45岁之间，最佳峰值年龄在37岁左右各级疾控中心应结合本单位的实际情况，根据不同专业、不同学科的特点设计出符合实际需要和发展趋势的合理的年龄结构能级结构能级结构：是指不同知识和能力级别的人员比例，它是影响实验室队伍质量和效能的一个重要的因素合理的能级结构应由不同知识水平和能力水平的人员，按一定的比例构成一个有机体。一个组织系统中，需要有不同层次的科技人员在智能上互补，以发挥整体优势能级比例—梯队国外报道：高、中、初级研究人员的比例——基础研究为1：2-3：2-7——应用研究为1：3-5：4-8学历结构学历结构是指实验室人员具有不同学历的人员比例，反映实验室人才队伍受正规教育的程度，以及专业队伍的基本素质和水平学历结构和能力结构有比较密切的关系专业结构专业结构是指在实验技术队伍中具有的各种学科和专业知识的人员，以及他们之间的合理比例著名的美国贝尔实验室建所50多年来，平均每天出一项专利，先后有七人获得诺贝尔奖金（主题专业40%，相关专业60%）专业人员配备原则兼顾全面，加强重点，注重特色优势互补、智能互补、交叉结合实验室人员的能力保证如何用人实验室人员能力保证七项基本原则——任人唯贤的原则——注重实绩的原则——激励的原则——建立竞争的原则——精干的原则——民主监督的原则——岗位责任制原则学科带头人的素质思想素质——热爱祖国，热爱社会主义，拥护党的路线、方针和政策，坚持四项基本原则——服从分配，工作认真负责，谦虚谨慎，作风正派，有良好的科学道德，刻苦钻研业务，有强烈的事业心和责任感，有改革和创新精神，有科学的态度和献身精神，有无私的人格魅力、极强的“团队精神”和民主的工作作风学科带头人的素质业务素质——专业基础理论扎实，知识面宽广，有较高的学术造诣，对学科的发展具有敏锐的洞察力，在自己所从事的专业领域里能够站得稳、立得住、有一定的影响力——科研能力较强，治学态度严谨，在本学科领域内有比较明确的研究方向，有较丰富的研究经验和前沿的科研成果——掌握一门外国语，能顺利阅读专业书刊，阅读速度在每小时3000字符以上，并有较好的听说能力，具有进行国际学术交流的能力——具一定的技术职称和学历学科带头人的素质身体素质——身体健康，精力旺盛，年龄一般在50岁以下学科带头人的品格合格的学科带头人应——在思想品格上具有良好的素质和较高的思想境界——不搞个人英雄主义、“一言堂”——不以“家长”自居，不排斥异己、打击同行——应以自身的人格魅力和学术造诣，带领一个群体去创造辉煌学科带头人的培养在日常工作中发掘苗子为苗子创造条件，主要包括——制定公正合理的薪酬制度（待遇留人）——提供发展和参与的机会（事业留人）——改革物质激励的方式——协助解决工作中和生活上的困难（感情留人，环境留人）学科带头人的管理应制定符合本单位实际情况的学科带头人管理制度，包括——选拔机制——培养措施、待遇和考核——目标责任制——定期述职检查——落实奖惩制度——推行“首席专家负责制”——赋予课题计划管理权、研究人员选用权以及经费的分配使用权学术梯队建设核心竞争力——是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域的一流水平、具有明显优势的能力学术梯队建设实验室“核心能力”人才的基本特点——人才素质的动态性——人才能力的异质性（灵感思维、出奇制胜）——人才生成的特殊性（长期积淀、融入品质、难以模仿）——人才效能的递增性（把握、独享、控制、垄断）学术梯队建设对“核心能力”人才的内在要求——具备良好的身心素质——具备合适的知识结构——具备强烈的创新思维学术梯队建设培养学科梯队的方式——完善人才开发机制——建立人才竞争机制——完善人才激励机制——营造人才安心尽责的环境和文化人员数量合理人员知识、能级结构合理人员素质精良人力资源管理的理想目标小结人才是财富人才要培养，机制要创新人力资源结构要合理学科带头人是形成核心竞争力的核心原则目的意义继续教育对象与项目设计与实施实验室人员培训与开发实验室人员培训与开发培训与开发的区别实验室人员培训——指疾病预防控制机构有计划地实施有助于实验室人员学习与工作相关能力的活动，这些能力包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为人力资源开发——是通过培训及其他工作改进员工能力水平和组织业绩的一种有计划的、连续的工作开发的目的——是要使开发对象掌握目前工作和未来工作所需的知识和能力，它着眼于更长期的目标提高单位人力资源的质量，提供强有力的人力资源保障提高整个疾病预防控制机构的绩效提升实验室人员的知识、技能与工作态度激励实验室人员创造和实现自我价值更经济更可靠地获得人才目的与意义原则理论联系实际，学以致用的原则知识技能培训与文化建设兼顾的原则全员培训和重点提高相结合的原则严格考核和择优奖励原则需求分析主要参与者—人力资源管理与开发人员—高层管理人员—部门中层管理者—实验室人员本人—下属和同事—外部咨询专家需求分析分析的主要内容单位层面—发展战略目标—内外部环境包括国家法律法规条例和标准—人才培养规划科技发展社会专门培训机构等—内部的相关规章制度学习氛围等需求分析部门层面—工作计划—岗位职责所需能力分析—部门培训需求记录分析—工作数量工作质量缺勤率—客户投诉率事故率设备利用率—工作岗位职责能力的描述绩效评估—聘用标准个人档案等等需求分析其他层面—职工对培训的态度实验室人员技能状况—上次培训评估的结果需求分析需求分析方法——个人面谈——小组面谈——问卷——操作测试——观察法——任务分析确立目标三种目标—知识目标：解决培训后将掌握什么—行为目标：解决培训后将在工作中做什么—结果目标：解决通过培训组织要获得什么最终结果培训计划设计七个方面—希望达到的结果—学习时间—培训方式—单位的制约—培训对象—具体安排—预算培训实施六个方面—确定培训师—确定教材—确定培训地点—准备培训设备—确定培训时间—发通知评估阶段确定培训效果评估模型建立培训评估数据库评估实施阶段评估总结阶段培训评估工作存在的问题确定评估模型反应层——学员反应，培训结束后了解反应和感受学习层——学习效果，确定理解和掌握程度行为层——行为改变对实际工作的影响结果层——产生的效果，用事故率、质量、人员士气、满意度来衡量建立数据库定量数据—事故率—设备完好率—人员流动率—内外部顾客满意度等定性数据—工作氛围工作态度工作积极性等评估实施确定评估层次—第一层次：针对所有课程—第二层次：要求掌握某些知识或技能的培训—第三、四层次：三个月以上的培训项目投入较大的项目解决顾客投诉方面的培训培训效果对单位发展起关键作用的项目单位管理层十分关注的项目评估实施评估方法选择—第一层次评估：采用问卷、评估调查表—第二层次评估：采用笔试、技能操作—第三层次评估：采用绩效考核法—第四层次评估：采用绩效评估法评估实施收集分析资料—第一层次评估：收集培训评估调查表—第二层次评估：收集笔试试卷及现场操作考核结果—第三、四层次评估：收集职工满意度顾客满意度设备完好率—分析：数据库中的数据与原始数据进行对比得出评估结论评估总结确定培训评估报告—培训项目概况（项目投入、时间、参加人员及主要内容）—受训人员的培训结果（合格人数，不合格人数及不合格原因分析，不合格者处置建议）—培训项目的评估结果及处置评估总结跟踪反馈：评估报告应传递到如下人员—受训人员—受训人员的直接领导—培训主管—单位管理层培训主管调整培训项目存在问题对培训评估的战略意义认识不够培训评估只停留在初级阶段培训的具体绩效很难计算对象与项目新进人员培训转岗人员培训管理人员培训科技人员培训操作人员培训新进人员培训主要目的—熟悉工作内容尽快适应工作环境减少新进人员的焦虑与困惑—确立真实的工作期望—培养积极的态