ERP实物沙盘经营规则

玩转ＥＲＰ挑战ＣＥＯ-1-ERP实物沙盘经营规则一、ERP沙盘模拟ERP沙盘模拟课程可分为实物沙盘经营和电子沙盘经营两种形式。实物沙盘经营的优点是形象直观，灵活性高，教师掌控自由度大，经营气氛好，适合初学习者；缺点是组织要求高，监控难度大，一次参与不宜超过10组。主要介绍实物沙盘经营过程。课程的展开可分为6个阶段，如表1所列。表1课程不同阶段内容二、新管理层接手在模拟运营之前，首先需要对企业有一个大致的了解，这是一家典型的离散制造型企业，已经创建三年，长期以来专注某行业P系列产品的生产与经营。企业的整体状况如图2所示。该企业由4个中心组成，分别营销与规划中心、财务中心、生产中心、物流中心。目前企业拥有自主厂房—大厂房，其中安装了三条手工线和一条半自动线，均生产P1产品，几年以来在本地市场销售，声誉良好，顾客较为满意。（一）组织准备企业管理层墨守成规，导致企业缺乏活力。股东大会从长远发展考虑，决定将企业交由一批新人去发展，希望新管理层能够把握机遇，投资新产品，开发新市场，扩大规模，采用现代化生产手段,带领企业实现腾飞。同时考虑到新人缺序号课程阶段具体内容1组织准备工作分组（4-6人/组），角色定位，明确经营目标2基本情况描述了解股东期望，企业目前财务状况，市场占有率，产品，生产设施，盈利能力3企业运营规则市场划分与准入，选单，生产线与厂房，融资，原料，产品，ISO4初始状态设定接手一家已经经营三年的企业，将企业现状展现在盘面上5企业经营竞争模拟战略制定，融资，订单争取及交货，购买原料及下订单，流程监督，规则确认，关账6现场案例解析管理者反思，教师点评，体会得失玩转ＥＲＰ挑战ＣＥＯ-2-图2ERP沙盘企业乏经验，决定第一年由原CEO带领新管理层经营，为将来新管理层独立经营打下良好基础。管理层角色与分工如表3所列表3管理层分工角色职责使用表单备注CEO综合小组各个角色提供的信息，决定本企业每件事做还是不做，对每件事的决策及整体运营负责经营流程表初始模拟年由老CEO辅助新CEO财务总监日常财务记账和登账，向税务部门报税，提供财务报表，日常现金管理，企业融资策略制定，成本费用控制，资金调度与风险管理，财务制度与风险管理，财务分析与协助决策--保证各部门能够有足够的资金支撑经营流程表财务报表资金预算表可下设财务助理承担部分职责生产总监产品研发管理，管理体系认证，固定资产投资，编制生产计划，平衡生产能力，生产车间管理，产品质量保证，成品库存管理，产品外协管理生产计划及原料订购计划可下设生产助理，承担部分责任营销总监市场调查分析，市场进入策略，产品开发策略，广告宣传策略，制定销售计划，争取订单与谈判，签订合同与过程控制，按时发货，应收款管理，销售绩效分析--透彻地了解市场并保证订单的交付市场预测订单登记表产品销售核算统计表市场销售核算统计表组间交易明细表可下设营销助理，承担部分责任采购总监编制采购计划，供应商谈判，签订采购合同，监控采购过程，到货验收，仓储管理，采购支付抉择，与财务部协调，与生产部协同生产计划及原料订购计划本岗位任务相对较轻，可以协助其他岗位承担部分职责财务经营财务助理总裁CEO采购总监运营总监营销总监制作业运营流程财务中心生产中心物流中心营销与规划中心玩转ＥＲＰ挑战ＣＥＯ-3-（二）基本情况新领导班子接手时，需要对企业的财务状况有一个完整的了解，考察企业的综合费用表、利润表及资产负债表，如表4所列。表4接手时企业财务报表综合费用表利润表项目金额/M销售收入35直接成本12毛利23综合费用11折旧前利润12折旧4支付利息前利润8财务费用4税前利润4所得税1年度净利3资产负债表项目金额/M项目金额/M现金20长期负债40应收款15短期负债0在制品8应交所得税1产成品6原材料3流动资产合计52负债合计41厂房40股东资本50生产线13利润留存11在建工程0年度净利3固定资产合计53所有者权益合计64资产总计105负债和所有者权益总计105综合费用表是用于记录企业在一个会计年度中发生的各项费用。在ERP沙盘经营中，其明细如表4中所列，在上个年度中，企业支出综合费用共11M。利润表是企业在一定期间的经营成果，表现为企业在该期间所取得的利润。它是企业经济效益的综合体现，又称为损益表或收益表。从表4中可以得出，该企业在上一个年度赢利3M，尚欠1M税金，需要在下一个年度支付。资产负债表是企业对外提供的主要财务报表。它根据资产、负债和所有者权益之间的相互关系，即“资产=负债+所有者权益”的恒等关系，按照一定的分类标准和一定的次序，把企业特定日期的资产、负债和所有者权益三项会计要素所项目金额/M管理费4广告费3设备维修费4其他损失0转产费0厂房租金0新市场开拓0ISO资格认证0产品研发0信息费0合计11玩转ＥＲＰ挑战ＣＥＯ-4-属项目予以适当排列，并对日常会计工作中的形成的会计数据进行加工、整理后编制而成。其主要目的是反映企业在某一特定日期的财务状况。通过资产负债表，可以了解企业所掌握的经济资源极其分布情况，了解企业的资本结构，分析、评价、预测企业的短期偿债能力和长期偿债能力，正确评估企业的经营业绩。（三）企业初始状态从资产负债表和利润表可以了解企业的财务状况及当年经营成果，但无法得到更为细节的内容，如长期借款何时到期，应收账款何时可以回拢。为了让所有企业有一个公平的竞争环境，需要统一设定企业的初始状态，分布在沙盘盘面上。在ERP沙盘模拟中，以季度（Q）为经营时间单位，1年分成4个季度。1.经营要素ERP沙盘模拟企业以灰币表示现金（资金），一个灰币代表一百万；红、黄、蓝、绿四种彩币表示原材料，分别代表R1、R2、R3、R4，每种原材料价值一百万；以灰币和彩币综合表示产品（仓库中）或在制品（生产线上）；以空桶表示原材料订单。各经营要素如图5所示。图5ERP沙盘经营要素2.生产中心企业生产中心有2个厂房，其中大厂房有6条生产线位，小厂房有4条生产线位，目前企业拥有大厂房，价值40M；4条生产线，其中3条手工线和1条半自动线，扣除折旧，目前手工线账面价值（净值）为3M/条，半自动线账面价值（净值）为4M/条。财务总监去教师处领4个空桶，分别置入3M、3M、4M、4M，并放置于生产线下方的“生产线净值”处；4条生产线均有P1在制品，并且分别处于图示生产周期；再放2个满桶灰币与厂房价值处，表示拥有价值40M的厂房。生产中心如图2-3所示。特别提示R1R2R3R4MP4P3P2P11个资金产品/在制品原料订单原料（供应商）玩转ＥＲＰ挑战ＣＥＯ-5-3.物流中心P1成品库有3个成品，每个成品由一个R1及1M加工费构成。生产总监、财务总监、采购总监合作将3个P1放置成品库中。另有3个R1原材料，每个价值1M；还有2个R1订单，采购总监用2个空桶放置于R1订单处，R1需要提前一个季度订货，采购价1M/个。4.财务中心企业有现金一桶，即20M，3Q应收款15M，4年、5年长期贷款各20M。另外企业还有1M应交所得税，需要在下半年度初支付现金。长期贷款以年为单位，最长可以借5年，盘面上位置越靠近现金，还款日期越早。应收款及短期贷款均以季度（Q）为单位。应收帐款再过3Q可以收现。5.营销与规划中心目前该企业拥有P1生产资格，本地市场准入资格，还有3个产品生产资格、4个市场准入资格及2个ISO资格认证待开发。营销总监将相应标牌放置到正确位置。三、经营过程与规划ERP沙盘经营分成年初、四个季度、年末三个时间大段，如表6所列。表6经营整体过程阶段任务备注年初年度规划，广告投放，参加订货会，长贷7项工作四个季度贷款及采购，生产任务，交贷及开发18项工作年末年末付款、关账5项工作特殊工作紧急采购、出售库存、贴现、厂房贴现4项工作，紧急时采用，可随时进行每一年经营由CEO指挥，各岗位填写经营流程表（见附录），有序的完成一年经营。各岗位要各司其职，在经营流程表中填写自己负债的经营数据，CEO在经营流程表中打勾表示完成该项任务；财务总监记录明细现金流入流出、费用发生、融资发生情况；采购总监记录原材料订货、出入库情况；生产总监记录生产线建设和变动情况，及在制品变化情况；营销总监记录生产资格、ISO、市场开发情况，产成品的出入库情况。经营流程表的顺序要严格遵守，例如：不可先借长贷，再还长贷本息等。（一）年初7项工作1、新年度规划会议新的一年开始之际，企业管理团队要研究市场预测，制定（调整）企业战略，做出经营计划、设备投资规划、营销策划方案等。具体来讲，需要进行销售预算、可承诺量的资金预算。特别提示特别提示玩转ＥＲＰ挑战ＣＥＯ-6-常言道：“预则立，不预则废”。预算是企业经营决策和长期投资决策目标的一种数量表现，即通过有关的数据将企业全部经济活动的各项目标具体地、系统地反映出来。销售预算是编制预算的关键和起点，主要是对本年度要达成的销售目标的预测，销售预算的内容是销售数量、价格和销售收入等。参加订货会之前，需要计算企业的可接单量。企业可接单量主要取决于现库存和生产能力，因此产能计算的准确性直接影响到销售交付。还需要做出资金预算，判定是否有足够的资金支付本年的运行，完成经营目标。2、投放广告ERP沙盘模拟共有5个市场，4个产品。通常将一个市场与产品的组合成为一个回合，则最多有20个回合，分别是：（本地，P1）、（本地，P2）、（本地，P3）、（区域，P1）、（区域，P2）……（国际，P3）、（国际，P4）。各企业需要填写当年的广告登记表，对每一个回合单独投放广告，如果该市场尚未开发出来，则不允许投放广告。·产品资格未开发完成，可以投放广告；·若希望获得有ISO要求的订单，除须有相应认证资格外，裁判可以要求在对应ISO栏中投入1M广告费。在一个回合中，每投放1M广告费将获得一次选单机会，以后每多投2M增加一次选单机会。如：投入7M表示最多有4次机会，但是能否有四次拿单机会取决于市场需求和竞争态势；投入2M只能拿1张订单，但是会比投入1M的优先拿到订单。财务总监登记现金支出，并在盘面中取出相应现金放置于盘面“广告费”处。3、参加订货会选订单/登记订单广告投放完毕，裁判将各队广告录入系统中，核实后，订货会开始。订货会按照（本地，P1）、（本地，P2）、（本地，P3）、（区域，P1）、（区域，P2）……（国际，P3）、（国际，P4）的顺序依次展开。每回合选单可能有若干轮，每轮选单中，各队按照排定的顺序，依次选单，但只能选一张订单。当所有队都选完一轮后，若还有订单，开始进行第二轮选单，依次类推，直到所有订单被选完或所有队退出选单为止，本回合结束。某个回合有多次选单机会，只要放弃一次，则视同放弃该回合以后所有选单机会，但不影响后面回合选单。选单排序规则如下：·上一年度本市场销售排名第一的企业，如在该市场没有违约记录，称为“市场老大”，则在本年该市场投入广告的产品中（指所有产品），优先选单（若有几队并列销售第一，则可以抓阄决定“市场老大”）；·除“市场老大”外按照各企业在某回合投放广告费的多少，排定选单顺序，投入多者优先；·如果在一个回合中投入的广告费用相同，按照投入本市场的广告费总合（即P1、P2、P3和P4的广告费之和），排定选单顺序；·如果本市场的广告总额也一样，按照上年本企业在该市场上实现的销售额特别提示特别提示特别提示玩转ＥＲＰ挑战ＣＥＯ-7-排名，排定选单顺序；·如果上年实现的销售额也相同，则由抓阄决定或出价低者先选单。下面以（本地，P3）回合为例，说明选单过程。各组广告投入及订单情况如图7所示。图7选择订单B先选了总价为32M的订单，A组选了总价为23M的订单，C选了总价为18M。B还有二次选单机会，但只能选剩余的一张，选后状态如图8所示。订单有五个要素：a数量--要求各企业一次性按照规定数量交货，不得多交，不得少交，也不得拆分交货；b订单总价--交货后企业将获得一定的应收款或现金；c交货期--若是加急订单则必须在当年第一季度交货，否则可以在当年任一季度交货，但必须当年交货，不得拖到第二年；d账期—在交货后过若干季度收到现金。如账期为2Q，实际在第三季度完成交货，则将在下一