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山西移动三级经理管理能力训练主讲：林俞丞老师互动游戏：绝处逢生•带领学员做课前承诺•绝处逢生游戏规则1、纪律加减分2、参与加减分3、优胜加减分4、服务加减分•破产与应聘环节课程大纲•第一部分：明确认知角色篇•第二部分：管理思维修炼篇•第三部分：时间管理技巧篇•第四部分：目标计划管理篇•第三部分：团队建设管理篇•第四部分：高效沟通艺术篇•第五部分：部属辅导培育篇•第六部分：高效员工激励篇第一部分：角色认知篇大量的角色错位现象•高层忙的团团转、基层基本没事干•老板干经理的活经理干中层的活中层干基层的活基层基本没有活•上下思维错位现象（员工出题考老板）经理人角色很关键——中层是执行之腰情境案例：你是谁？•刘继红是该公司的营销经理，最近公司的销售出了很大问题，原因当然是多方面的，新产品开发上市缓慢，产品质量不稳定造成业务队伍人心不稳，很多骨干业务悄悄打起跳槽的主义，刘经理看在眼里急在心里，作为和老板一起创业的老臣，他当然不愿意公司垮掉，为了稳定人心，刘经理亲自掏腰包请几个骨干一起喝了顿酒，席间免不了大家一段抱怨，老板的任人唯亲啦，公司的制度缺乏弹性啦，公司内部管理不佳造成的业务困难啦，对这些，刘经理也深有感触，酒桌上大家一家亲，不免站在大家的立场上共同发了一通牢骚，但最后刘经理还是要求骨干们能够留下共同把企业做好，他刘继红以人格担保公司会很快走出低谷，不料，第二天两个业务骨干没有通过刘直接向人资经理提出辞职，口角之下，人力李经理很气愤的签发了辞呈，当刘知道时为时已晚，刘大为恼火，一怒之下告到了王总处。纠纷于是形成。思考1、案例中的刘经理和李经理分别犯了哪些错误？2、这件事情你有更好的处理方式吗？我们的管理困惑•部门间沟通不畅，怎么和其他部门沟通？•如何协调自己的任务和他人的任务的矛盾•下属执行力不佳，跟进下属不力怎么办？•领导交办的事情分不清主次，办不出效果•交代的工作得不到及时回复，怎么办？•总想和员工处好关系，员工犯错舍不得惩处•以前做业务工作很顺手，提升到管理岗位有些迷茫，如何完成这种岗位转换•我不清楚以什么身份面对上司、同级和下属，造成处理与他们关系时总是不很顺畅•虚心接受屡教不改的员工怎么处理？•如何有效辅导下属工作？•如何有效激励下属？管理是一场心理学的游戏，创造你的管理力场一、管理者首要问题——角色出错•领主：当山大王。孙宏斌•民意代表：不知道自己该站哪头•烂好人：出卖上级、糟蹋下级•足球队员：勇于踢皮球•业务能手：自己很厉害、员工没进步•中层要懂事——中层是谁？你是干啥的？——中层存在的目的是什么？——中层做的事就是老板要的事经理人的不同角色•对上司：1、经营者替身，你是代理人2、挑担者，承担公司目标服从者、执行者、受训者、协助者、绩效伙伴、管理上司作为经营者替身的“四项准则”经理人的不同角色•对同级：1、服务生：内部服务者2、配合人：支持配合者追求内部客户的满意如何让“内部客户”满意经理人的不同角色•对下属：1、带动者：氛围带动人——做榜样2、信号源：信号驱动源——发信号3、检查者：执行检查官——做检查4、教练员：辅导责任人——做培训5、黑脸：上司的替身——当坏人6、绩效伙伴经理人在下属面前的角色三、管理者的主要职责A．辅佐上司；管理上司、超越期望B．激励士气;调整状态、吹风打气C.培育部属；善尽教练、提升能力D．执行任务；锁定目标、完美执行E．解决问题；提前锁定、消灭问题F．完善组织;组建团队、配置资源经理人管理技能自我管理角色定位心智修炼时间管理职业技能工作管理目标管理有效授权有效沟通绩效评估人员管理员工激励员工培育团队建设领导艺术•课堂练习：1、为提升绩效，你的哪几种角色还不够到位？2、要扮演好这几种角色，你的行为应作何调整？请设计这几种角色的形象和关键行为第二部分：管理思维修炼篇三大管理思维一、修炼自我的责任思维二、强调整体绩效的贡献思维三、内外整合的价值思维四、重视成果的结果思维一、管理的基石——责任思维•管理问题96%都可以归结为两个字•责任游戏：报数•体会：什么是真正的领导力？从报数游戏中体会几种不同人的责任状态•马上就快到时间了、晚上8点你们还有课程，你正带领着一群学员坐一辆大客车赶往目的地，倒霉，当你驶上高架桥时，堵车了，老天爷又不识趣的下起了大雨，你心急如焚，经过侦察情况，你得知前方50米处有一个小岔路可以下高架桥，但你前面至少堵了2、30辆车，你怎么办？•你选择A:等待并给交警打电话B:骂、抱怨，并向车上学员解释请求原谅C:看看别人是不是有更好办法D：和司机交涉，并威胁他不能按时到罚款E：自己下去努力找出路情境案例：一、管理的基石——责任思维一、管理的基石——责任思维在东方公司有一个青年小李，非常勤奋，每天都工作到很晚，交给他的工作总是能很好的完成。一次，公司推广一个新项目，急需印制2000份宣传册，小李主动请缨负责宣传册的印制。他首先找了三家设计公司，进行了询价和比较，最终挑中了一家。接下来的几天，他忙里忙外，不断地在印刷厂、设计公司和公司之间协调各项事务，每天的工作时间都超过12个小时，宣传册终于完工了！交付后发现，宣传册上有关公司的介绍有错误，原来是小李在原始的稿件上的笔误。这时，时间已经非常紧张，只好将宣传册加速印制、重新装订，为此公司损失了一万五千多元。按公司制度个人失误导致公司损失要罚款30%，公司按制度给予小李处罚，公司大多数人都为小李报怨。你是小李，你选择：1、抱怨公司不公平，从此自暴自弃2、感觉公司的制度有不合理之处，提出修正意见3、检讨自身不足，再接再厉4、和领导谈谈，征求领导意见，请求指导5、其他我们有所抱怨担心但不能控制的事情一、管理的基石——责任思维我们有所抱怨担心但丝毫不能控制的事一、管理的基石——责任思维责任是一种选择能力：100%对自己负责任？——就是时刻做出对自己有最佳结果的选择一、管理的基石——责任思维情境案例：•你是某车间的管理人员，工作很忙，可偏偏你们集团生产部的人还很不识相，动不动就打乱你们的工作节奏要那些你认为无关紧要的资料，不马上给还不行，这帮人动不动就利用手中的考核权利考核你，简直烦死了。这不，这群没有执行力的家伙又要上个月的生产数据，明明上个月都已经给他了，自己就是不保存，随用随调，拿我们当保姆了啊。光是因为这些部门的事情就耽误了我们很多宝贵的生产时间，想想真是烦啊，别人不执行耽误了我们的执行了这责任算谁的啊选择：遇到这种情况你怎么办？A:继续抱怨B:告状，找领导要求把他们这种情况考虑在考核中C:忍了，不和小人一般见识D:看看有没有积极的办法解决这个问题E:和对方沟通，共同想办法解决•假设，某天，你准备过马路，绿灯亮了，刚走到马路中间，一辆汽车急驰过来•非常非常地不幸，你被当场撞死……•谁承担责任？一、管理的基石——责任思维•谁承担最大的后果，•谁承担最大的责任!消极的逻辑、法官的逻辑：谁的责任？闯红灯的那个司机，判刑、枪毙。积极的逻辑、自己的逻辑：谁的责任？我承担最大的后果，我就要对自己负最大的责任，哪怕是绿灯过马路也看一下两边有没有车。一、管理的基石——责任思维一、管理的基石——责任思维•你承担了什么后果？•你有办法改善吗？判断一件事情要不要负责任的两个问题：一、管理的基石——责任思维•消极的想法——一切均可变更好•手指向他人——我是一切的根源•提出烂问题——问正确的问题•不行动——行动第一腐蚀责任的病毒：•练习：重新面对自己的责任1、重新划分你的责任领域，试想一下哪些事情过去认为不相关的，实际承担起责任会更好？2、为更好承担责任，要改变自己的哪些行为？3、请找出某类具体的事情，试着改变做法二、强调整体绩效的贡献思维•某科学研究所，原出版部主任退休了，此人服务了30年本身既不是科学家也不擅长笔墨。因此他主持的各种书刊经常受到批评，说是缺乏学术水准。然而后来改由一位科学家来继任，当然书刊也面目一新，变得有学术水准了。然而，没想到，一向阅读该书刊的学术群体却从此停止订阅了。一位与该研究所关系密切的教授发现了原因。他说”你们的前主任出版的书刊是“为”我们而写的，而现主任却把我们当成了写的对象。”•前主任常自问“我能为本所贡献什么？”“他认为”我应该引发外界年轻科学家对本所研究工作的兴趣“因此他强调研究所内的重大事件、重大决策甚至于内部争论。此做法引起所长不满，但他始终坚持。他说”我们的出版品能否成功，不在于我们爱不爱看，而在于有多少高素质科学家，因读过我们的刊物而愿意前来应征工作二、强调整体绩效的贡献思维案例：我与妻子的思维方式养成从结果端思考的习惯大多数管理者重视勤奋，但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果一个如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责职业经理有效性的要求：二、强调整体绩效的贡献思维•现场互动：你是干什么的？（三分钟列出你的职责）在贵公司服务，你认为应该做些什么呢？•强调职权还是强调成果？强调对组织的贡献？•案例：某银行稽核部的故事•请颠覆过去的职责认知，转换对职责的理解二、强调整体绩效的贡献思维•先有目标后有工作，把梯子靠对墙：钉画框谬误•工作时刻指向成果•重视贡献者在工作中找客户、做结果•反复问贡献：1、为达成组织目标需要我做出什么贡献？战略绩效关系图2、我还要在哪些方面精进才能做出这些贡献？人力部案例•注意力焦点转移：由专业、技能和部门转移到能为组织的绩效做出贡献的事情上。眼睛转向外部，看外部需求是什么？根据需要看需要做什么重视贡献的思考二、强调整体绩效的贡献思维1、我能为组织贡献什么？2、我还能为组织贡献什么3、我要做的正确事情是什么？4、我定的目标是什么？尽量把任务定义的广泛一些，目标要尽量高•现场练习：重新定义自己的任务和目标重新定义自己的任务二、强调整体绩效的贡献思维•1分钟互动：问组织中其他人“为了让你做出贡献，需要我做出什么贡献？你要如何利用这些贡献？需要我在什么时候，以那种形式，用什么方式来提供这些贡献？•超越自己的职位，关注整体绩效二、强调整体绩效的贡献思维一般机构对成效的要求往往表现在以下三方面：1、直接的成果；2、树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；3、培养与开发明天所需要的人才管理者的承诺：三个关键绩效领域二、强调整体绩效的贡献思维•思考：我的职位的直接成果是什么？我的直接成果模糊不清吗？如何衡量和评价这些直接成果？•设计一些指标来衡量自己的直接成果，让自己的成果更清晰直接成果练习三、内外整合的价值思维情境案例：订单耽误了，到底谁的错？小李是一家公司的客服专员，一天接到老客户王总的告急电话“小李啊，你们能否给我加急生产一批特殊零件，市场上急需，我只有找你们了，毕竟是老关系了吗”，小李很有客户价值“没问题王总，我马上给您安排”，放下电话后，小李马不停蹄的赶到生产部刘经理办公室“刘经理，我们的一个大客户要一批特殊零件，要求一周交货，得麻烦你们生产上给赶赶工了”，刘经理一听就急了，“小李，我们的生产任务已经排得满满的了，那个订单不急啊，这活我接不了，再说你这是非标准件，要加工也要技术出图纸啊，你还是找技术部商量一下吧”，小李又跑到技术部张经理处，没想到一开口就碰了一鼻子灰“唉，小李啊，你不是不知道我们技术上多大的工作负荷啊，我们一天到晚加班还忙不过来的事啊，哪像你们轻轻松松嘴唇一碰就要这要那，这活啊，我们不是不干，你还是耐心等等吧”，无奈小李只好找到了自己的上司，通过自己的上司又找到总经理协调了一通，总算各方都达成统一计划，一周时间已经过去了一半，结果是公司不但丢失了一个大订单而且丢掉了最重要的一个客户。这种情况到底是谁的错？三、内外整合的价值思维•思考：1、出现问题的原因是什么？2、部门协调不力的根源在哪里？三、内外整合的价值思维互动：如何才能得到你想要的结果？训练：角力游戏客户价值、服务第一在公司内部建立客户价值的准则•