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工程管理培训施工管理二部：李红国2014.09.12管理的五大职能或要素一、管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制二、工程管理也是围绕这五大要素而展开一个优质工程的要素一、好的施工单位：总、分包单位（优秀的项目经理和管理团队）二、甲方的管理团队：专业、务实（MHI)三、监理单位：严格、规范（NIIK）四、符合市场的合同价格和条款五、较紧或合理的工期，目标明确六、完善的方案和施工图纸七、外部条件八、公平、公正地处理相关协调问题九、对现场施工情况了如指掌，积极并善于沟通，晓之以理，动之以情十、明确并统一目标，并随时按现场情况动态调整十一、扎实的专业基础十二、对关系单位的管理第一道题目专业工程师的执行能力是衡量一个专业工程师在现场施工管理中的综合能力和素质，请你谈一谈如何保证你有高效的执行力？要点：专业技能、计划的调整、职业道德、自身素质、工作经验、及时汇报、现场跟踪、对原因清楚第二道题目工程师如何做好对施工单位的管理，请谈一谈你的认识和心得。要点：施工单位的方案的审核、对施工单位人员的素质、选择施工单位重视、多与施工单位沟通、机构组成严格审查、方案现行、样板先行、服务的意识、先做人后做事、管理的依据合同、标准、图纸等明确、平等的意识、换位思考、目标明确、鼓励与激励、专业技能过硬。一、几个值得探讨的问题：1、工程质量是管出来的还是做出来的？2、小张参加工作5、6年，目前在一家施工企业工作，担任XX项目土建工程师，他工作积极、责任心强，具备一定的专业技术能力，缺点是工作中有点粗心大意。该项目因前期设计方案延误，加上前一段时间民工返乡务农，现场进度已比计划节点晚了快一个月。领导考虑到外场雨污水、道路施工涉及到项目整体形象，协调面广，所以专门安排小张来进行管理，A单位是公司某领导介绍进来的，中了这一次标。从施工单位进场到现在已经两周了，但每周都完不成计划，问题一大堆。先是小张按领导确定的深化方案绘制的图纸标高出了错，造成施工单位返了一次工；再则施工单位人员严重不足，小张每次找项目经理，项目经理都说最近两天来人，但就迟迟不见人影，现场文明施工也有问题。今天，领导转到他管辖的范围，他正在和工人一起抬泵去抽水，领导转了一圈，很不满意，问小张项目经理人呢，小张说去了他管的另一个工地，走之前还特意给小张请了假；领导问，现场进度延误了，考虑怎样抢上去，重新排了进度计划没有，小张说每天忙得像个狗子，还没排呢？领导狠狠地把小张批评了一顿，小张感觉很委屈，一个人蹲在工地抽闷烟……要点：思路有问题、方法不得当、及时汇报、定位有问题、专业素质不够、计划的跟踪和调整。3、“我上个礼拜就已经跟施工单位交代了”就等于你的工作到位了吗？专业工程师不是工程经理和施工单位间的传声筒，要不你就成蒋干了！我上个礼拜就已经跟施工单位交代了=我错了4、我们对施工单位施工组织方案及实施的管理应该、管到什么程度，采用何种方式？二、工程管理的几个原则或素质要求：1、方案先行、样板先行2、谋定而后动3、管理深度和管理幅度的辩证关系4、“不要按图施工”？5、计划没有变化快，但计划要与变化同步6、统筹能力的提高7、专业技术和施工组织上的预判能力8、积极、务实、高效的沟通能力9、对图纸非常熟悉，对现场情况了如指掌10、在不违背公司原则和领导授权的情况下，敢于担当对于工作思考不足工作质量需要提高缺乏积极主动性技术知识需要提高Text问题点三、工程管理的个人存在问题：（一）、全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。（二）、主要职责为执行公司的各项设计、工程、设备以及其它与工程相关的合同。（三）、应根据各项合同对工程实施现场管理、进度控制、质量控制；应为公司决策提供可靠的技术支持。（四）、实行“专业工程师责任制”。各专业工程师为本专业工作的第一责任人。（五）、处理各项事宜应遵守“小事不过夜、大事不过周”的原则，若超出此时限，应把原因及时上报上级负责人。管理制度（六）施工现场的事故与障碍处理制度1.要切实贯彻“预防为主”的安全生产工作方针：专业工程师要熟悉了解单位的安全制度和各项施工操作规程；并制订“现场管理人员安全生产岗位责任制”，经常对有关国家安全的政策、法规、条例、规范和标准进行学习，不断提高自身的素质和业务水平。2.专业工程师要深入了解施工单位有关安全生产的机构组成，事故处理的措施规定，对上述资料应上墙张贴。经常对施工现场进行巡查，对存在的事故隐患应及时向施工单位有关机构各管理人员提出，并要求施工单位按制定的措施进行整改。对每天的检查情况定期记录在日记中。3.专业工程师要提高对突发事件的应变能力，对施工现场发生人身伤害事故、重大机械设备事故和火灾火险，除协同施工单位进行及时处理外，应对现场进行保护，并记录好有关情况和数据，以便进行分析、分清责任和处理，有条件时应及时拍照，并于当天向公司汇报。4.事故发生后，现场管理人员应检查施工单位有否按规定进行应急处理，并将情况记录，同时督促施工单位限期采取有效措施进行整改，现场管理人员要跟踪检查其整改措施的是否切实执行。（七）施工现场质量管理1.专业工程师应认真学习和贯彻有关国家工程质量管理的方针、政策，贯彻有关国家颁发的技术标准、规范、规程和各项质量管理制度。并督促施工单位根据本工程项目的具体情况拟定管理细则和工艺标准，经常检查其实施情况。2.专业工程师必须熟悉工程项目的施工图纸和有关设计要求，准确领会项目部对工程项目的整体意图，及时预测工程建设中可能发生的问题，提出工程中的重点、难点和硬点，并提出相应有效的措施和方案予以解决，有效地对项目的进度、质量、投资、安全进行控制。3.专业工程师对每时期施工单位提供的施工计划中的施工方法、程序、采取措施的合理性等进行认真研究，如发现计划中可能会影响工程质量的有关问题，须会同相关单位及时向施工单位提出进行改正。并经常深入现场，检查施工单位有否按计划中规定的质量监控要求进行施工。4.对进入现场使用的材料设备，现场管理人员要严格把关，督促采购部按程序和规定进行验收。现场人员有责任向工程部负责人反映材料验收情况。对有疑问的材料和设备质量情况须报经部门负责人同意后可进行抽查、复查和检验；如发现质量不符，督促采购部门向供货单位发出退货的通知。5.专业工程师对工程施工的各部位要经常检查其操作质量情况，对重要部位和隐蔽工程施工如基础、主体结构各部位钢筋混凝土的浇注、现场结构焊接和防水工程要旁站观察，对施工单位违反规范、规程的强行施工要及时制止，必要时书面向工程部负责人反映，提出整改处理措施。6.因施工单位未按有关质量监控要求使用材料、设备而造成工程质量问题，影响到工程进度及造成我方经济损失，管理人员要向项目部提出对其按合同规定进行索赔的意见，因工程质量问题而导致到人身伤亡和造成公司及国家财产重大损失，必须按规定追究施工单位和当事人的刑事责任。探讨；如何面对冲突和充分沟通冲突管理项目冲突的概念1、“抵触、矛盾”2、项目冲突即是项目中产生的矛盾[加]明茨伯格在研究管理者角色时指出管理者其中之一角色为“救火员”（一）冲突的环境1、项目成员2、项目目标3、技术问题4、项目计划5、项目成本6、资源分配7、组织结构8、优先权问题9、管理程序项目冲突源·人力资源冲突·成本费用冲突·技术冲突·管理程序冲突·项目优先权冲突·项目进度冲突·项目成员个性冲突（二）项目冲突的管理·冲突（Antinomy）：就是组织团队或队员为了阻止或限制另一部分组织、团队或队员达到其预期目的而采取的行为和措施。·三个关键问题：在项目生命周期中的主要冲突的平均强度在项目生命周期中的特定阶段冲突的强度解决冲突的模式3、项目生命周期中的冲突分布冲突强度启动期规划期实施期结束期个性冲突费用冲突程序冲突技术意见冲突人力资源冲突优先权冲突进度计划冲突个性冲突费用冲突管理程序冲突技术意见冲突人力资源冲突优先权冲突进度计划冲突个性冲突费用冲突管理程序冲突技术意见冲突人力资源冲突优先权冲突进度计划冲突个性冲突费用冲突管理程序冲突技术意见冲突人力资源冲突优先权冲突进度计划冲突项目生命周期中冲突强度（项目启动）项目优先权冲突管理程序冲突项目进度冲突人力资源冲突成本费用冲突技术冲突项目成员个性冲突项目生命周期中冲突强度（项目规划）项目优先权冲突项目进度冲突管理程序冲突技术冲突人力资源冲突项目成员个性冲突成本费用冲突项目生命周期中冲突强度（项目实施）项目进度冲突技术冲突人力资源冲突项目优先权冲突管理程序冲突成本费用冲突项目成员个性冲突项目生命周期中冲突强度（项目结束）项目进度冲突项目成员个性冲突人力资源冲突项目优先权冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突（三）项目冲突的解决·冲突是项目的生存方式。项目的发展过程正如人的成长过程一样，经历了许多困难和挫折之后，便逐渐变得更加成熟、坚毅。正式在这样一个冲突的环境中，项目才能不断地发展和创新！·冲突能将问题及早地暴露出来并引起队员的注意、它迫使项目团队寻求新的解决方法，培养队员的积极性和创造性，从而实现新的项目；·冲突引发队员的争论，形成民主气氛，促进团队建设。解决冲突的模式1、回避或撤出·让卷入冲突的项目队员从这一状况中撤离出来，从而避免发生实质性的或潜在的争端。但这种方式不一定是积极的办法！如：技术方案案。2、竞争或逼迫·在冲突中获胜要比“勉强”保持更为重要！·据理力争或动用权力、行政手段干预的恶果！3、缓和或调停·求同存异、忽视差异！·注意，不能彻底解决问题。4、妥协·寻求一个调和的折中解决方案·妥协未尝不是一个良策？5、正视·直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径。·寻求问题的明确结局。·既重视团队队员的关系，又重视问题的结局。·以诚待人、形成民主的讨论氛围是关键！项目冲突的解决模式百分数模式正视0102030405060708090妥协缓和竞争项目沟通管理我说我恨你就真的恨你吗？我说我爱你就真的爱你吗？我真的搞不懂！沟通管理的概念项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通。“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息”《EffectiveCommunication》Ludlow,R.《有效沟通》勒德洛,R.沟通的主要过程·沟通计划编制·信息发布·绩效报告·管理收尾沟通的类型·人际沟通·组织沟通你心中的“你”他人心中的“你”客观的“你”沟通方式方法·正式沟通、非正式沟通·上行沟通、下行沟通、平行沟通·单向沟通、双向沟通·书面沟通、口头沟通·言语沟通、体语沟通“约75%的信息传播是由视觉来领悟的，语言只传播约20%的信息”“管理者制定计划所必须的信息，据估计有50%是经由小道消息得来的。”？信息的构成·事实客观存在·情感我们在特定情况下诉诸感情程度的反应。·观念对自己、社会、文化等的不变的看法·观点我们观察事物所采取的态度和主观看法有效信息沟通的障碍·语义上的障碍·知识经验水平的限制·知觉的选择性·心理因素的影响·组织结构的影响·沟通渠道的选择·信息量过大·环境混乱·无反馈有效信息沟通的途径·沟通前先澄清概念·只沟通必要的信息·明确沟通的目的·考虑沟通时的一切环境·计划沟通时尽可能听取他人意见·使用精确的表达·进行信息的追踪与反馈·言行一致的沟通·利用多种沟通方式·要着眼于未来·应该是一位好听众信息传递者沟通时明确：·信息是传递给谁的？·我为什么要进行沟通？我的动机是什么？·确定和明白需要沟通的是什么信息？·选择最佳时间·使用接收者能够理解的语言，语言明确，不可含糊其词·选择不妨碍信息接收、理解和接受的地点·与接收者保持联系信息接收者沟通时：·密切关注传递者·积极倾听正传递的信息·如有必要请求解释或重复·与传递者保持联系信息传递者、接收者沟通时：·认识到误解是在所难免的·留神应该正确理解的次要刺激·反复听，不厌其烦地听·检查信息理解是否有误·共享由信息产生的观点、情感和知觉沟通练习目标：旨在提高你倾听、反应、总结、探查和鼓励的技能参加者：甲、乙、丙甲方：谈论个人的一个实际问题乙方：倾听并提出意见丙方：观