带队伍培训

带队伍基础人力资源部2002年神州数码领导与管理类培训约定我们一起学习的行为规则：大家互为老师，人人既索取又贡献！开放的心态,主动的态度；用心感悟,不鼓励记太多笔记；随时提问题；定时休息,不要随便进出走动；排除干扰,请将手机和BP机转成震动;小组讨论：什么是带队伍的宏观关键要素?明确目标，做好目标管理设计组织结构，做好职位管理过程领导（对事与对人）考核与激励部门文化建设什么是带队伍的宏观关键要素?明确目标，做好目标管理设计组织结构，做好职位管理过程领导（对事与对人）考核与激励部门文化建设什么是带队伍的宏观关键要素?明确目标，做好目标管理设计组织结构，做好职位管理过程领导（对事与对人）考核与激励部门文化建设什么是带队伍的宏观关键要素?职位管理你要种1000棵树公司的战略目标人多了，要不要任个工头替老板管着他们？要哪些工序：挖坑、放树、填土、洒水业务流程设计职位设置要些什么样的人？什么样的人能当工头？工作职责分析每个工序要多少人？干好了给多少钱？每个人做哪些事？怎么知道他们完成工作没有，做得好不好？职位任职资格业绩考核薪酬设计职位晋升管理岗位任职资格这些都涉及职位管理职位管理的基础明确目标，做好目标管理设计组织结构，做好职位管理过程领导（对事与对人）考核与激励部门文化建设什么是带队伍的宏观关键要素?对事的领导——绩效管理与KPI销售管理（分销、行业、大客户）对人的领导——情境领导情境领导基本技能之一对位领导：技能1：诊断员工的发展阶段技能2：领导型态的弹性技能3：如何运用恰当的领导型态“对位领导”的三种技能间的关系诊断员工发展阶段使用灵活有弹性的领导型态运用恰当的领导型态发展循环带队伍——“当领导”针对不同的任务针对不同的任务提问：您如何按能力水平对下属进行分类？新手：完全没有概念；初级水平：需要在他人的指导和帮助下工作；独立：能够独立完成工作；高手：能够指导他人进行工作；专家：在本领域中能提供咨询，担当顾问。学习阶段划分1.最开始时，是什么感觉？2.后来遇到了什么情况，怎样面对？3.最后的结果是什么？提问：您学习一项技能的体会？能力（高）能力（低）意愿（高）意愿（低）D1D2D3D4意愿高能力有限意愿下降能力中弱意愿波动能力中上意愿高能力高员工表现的四个阶段练习张梅处于哪一个发展阶段？画图讨论：员工在每个发展阶段的需求要求：（1）每组讨论一个阶段，10分钟；（2）每组产生一个3分钟的发言；D1:热情洋溢的初学者知道做什么、怎么做知道工作标准有机会做得到反馈DI的需要：D2:憧憬幻灭的学习者明确的目标和愿景知道为什么做某事进步时得到表扬，知道不必害怕犯错有机会与领导讨论所顾虑的问题参与制定决策与解决问题D2的需要：D2为什么会产生憧憬幻灭？-工作比想象的难-没有得到帮助-没人看到我的努力-要学习的东西很多-工作枯燥-目标冲突，缺乏优先性D3:动摇不定的执行者良师益友的领导可以表达顾虑帮助建立信心得到反馈达到目标的障碍被清楚D3的需要：D4:能力强、意愿高的执行者变化与挑战得到授权受到信赖自己的贡献得到感谢D4的需要：模拟案例练习：分析题目中的D1、D2、D3、D4“对位领导”的三种技能诊断员工发展阶段使用灵活有弹性的领导型态运用恰当的领导型态发展循环带队伍——“当领导”针对不同的任务针对不同的任务结构、组织、教导、督导1、什么是指导行为告诉部属要做什么、何时做、以及怎么做明确界定领导者与部属的角色密切督导工作的成效表现设定目标和预期的成果预先规划及组织工作的内容说明工作的优先顺序将角色划分清楚设定工作期限决定评估与追踪成效的方法教导部属如何进行一件特定的任务密切督导工作的进展具体的指导行为2、什么是支持行为？尽量采取双向沟通倾听，并提供支持和鼓励让部属参与决策的制定鼓励并促成部属独立自主地解决问题鼓励、倾听、询问、解释具体支持行为以感激或肯定的态度，给予部属鼓励、再确定及赞扬倾听部属的问题请部属提出建议或想法，参与决策的制定解释为什么鼓励独立自主地解决问题提供有关企业组织的信息公开与工作相关的自己的信息鼓励团队合作支持行为（高）指导行为（低）支持行为（低）指导行为（高）（意愿高）（意愿低）（能力高）（能力低）D1D2D3D4意愿高能力有限意愿下降能力中弱意愿波动能力中上意愿高能力高（能力高）带队伍游戏（意愿高）（能力高）（能力低）支持行为（高）指导行为（低）（意愿低）D2D3D4D1支持行为（低）指导行为（高）S1指令型教练型S2S3S4支持型授权型S1:指令型感谢部属的工作热忱表扬进步说明目标要求与时间期限说明好的工作的标准、评估方法主导计划的制定和问题的解决提供详尽的指导和说明经常提供后续步骤和反馈S2:教练型让部属参与找出问题与目标设定给予支持、再确定、以及赞扬倾听部属的意见和感触，并给予反馈就行动计划做最后的决定说明为什么以某种特定的方式做事提出期望与部属商量“好工作”的标准与评估方法在不断求取新技术方面提供指导与教练继续提供后续步骤与反馈S3:支持型与部属一起找出问题并设定目标让部属主导计划制定和问题解决鼓励部属表达他的顾虑和讨论他们的意见倾听并鼓励部属独立自主地解决问题给予部属再确定、支持、鼓励和赞扬士气不足的时候，提出不同的方法，来使目标或任务让人更有兴趣，更富挑战性如果部属为了解决问题而需要帮助，分享你的想法来帮助他与部属一起评估他的工作表现S4:授权型促使部属担负责任与部属一起找出问题所在，共同决策所希望的工作结果预期部属主导目标与行动计划、以及决策制定鼓励部属自行评估他自己的表现提供机会让部属分享及庆祝成功并辅导别人肯定、重视及奖励部属对集体的贡献向部属提出更高的工作成效的挑战四个阶段的共同行为说明所期望的成果并设定目标监督并掌握成效给予反馈四种领导型态的主要差异•部属与领导的沟通方向不同•部属参与决策制定的多寡不同S3:支持型S2:教练型我们一起谈谈我们一起谈谈我们决定领导者决定S4:授权型S1:指令型你来决定我来决定沟通与制定决策的型态模拟练习：分析题目中的S1、S2、S3、S4“对位领导”的三种技能诊断员工发展阶段使用灵活有弹性的领导型态运用恰当的领导型态发展循环带队伍——“当领导”针对不同的任务针对不同的任务领导的三种结果A.配合了员工的发展阶段B.督导不足C.督导过度督导不足的危害员工茫然不知所措，得不到应有的指导员工放任自流，没有工作标准和要求，也不明白评估和行为标准领导感到自己非常累，在干着员工该干的活儿工作效率低下，人际关系受损督导过度的危害挫伤员工的积极性，使员工产生逆反、消极心理上级觉得不受尊重扼杀员工的创造性和积极性约定领导型态的步骤将“对位领导”模式教给员工说明主要的职责范围设定目标就每个目标评估部属的发展阶段-讨论工作能力，找出需要的指导和训练-讨论工作意愿，找出需要的支持和鼓励约定领导型态的步骤（续）讨论领导者过去的领导型态约定一个未来的领导型态，并详细列出领导者将要做些什么来指导或支持部属按照所约定的领导型态进行对位领导在实际应用中的原则•禁止贴标签，因为员工的发展阶段与“任务”有关•改变领导型态之前一定要沟通•坚持从上到下的梯队建设，形成良好的文化氛围您的问题和建议？谢谢