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内部资料，机密房地产开发成本全过程精细化管理Costcontrolinrealestateproject马楠住房与城乡建设部政策研究中心特聘专家中国房地产业协会专家委员会委员中国房地产及住宅产业研究会专家中国建设工程造价管理协会专家委员会委员华北科技学院房地产与造价教研室主任教授PART.13PART.1前言在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高投入、高成本的房地产开发企业。在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪。成本控制力的竞争。房地产形势分析房地产业宏观大势———管理规范化房地产业微观大局———成本要领先成本管理根本之道———全过程精细化4环顾一下我们的行业与外部环境房地产企业外部环境越发艰难！形势——房地产项目开发风险变幻莫测！生存OR发展冰火两重天政策——市场动荡政策加码调控频发通货膨胀居高不下…….外力无处借，苦练内功方可逆势求生！地块稀缺地价飙升地王频现土地增值税重压……..竞争激烈融资不畅成本剧增消费者观望加剧……..限购严厉限贷加码保障房投放房地产税扩大……房地产企业面生存环境4房地产新政与地产宏观大势资源竞争资本竞争管理竞争管理规范化我们要生存！要发展！一定要向管理要效益!管理竞争PART.13PART.1前言在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高投入、高成本的房地产开发企业。在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪。成本控制力的竞争。房地产形势分析房地产业宏观大势———管理规范化房地产业微观大局———成本要领先成本管理根本之道———全过程精细化4资本土地项目资本增值能力项目开发能力再看看我们的微观运营。。。。4房地产企业的核心竞争力——企业运营能力成本管理能力聚焦体现成本领先成本领先战略是当前房地产企业发展的最重要竞争手段！再看看我们的微观运营。。。。PART.13PART.1前言在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高投入、高成本的房地产开发企业。在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪。成本控制力的竞争。房地产形势分析房地产业宏观大势———管理规范化房地产业微观大局———成本要领先成本管理根本之道———全过程精细化4利润表一、营业总收入保利万科其中：营业收入81.15355利息收入。。。二、营业总成本62.7281其中：营业支出49.9206土地成本前期费用建安成本8.441销售费用2.5611.9管理费用2.0817.6财务费用-0.323.6营业税金及附加…投资损益2.072.1。。。三、营业利润20.576.5加：营业外收入3.550.31减：营业外支出0.060.43四、利润总额2476.4减：所得税7.723.2五、净利润16.353.2六、每股收益。。。项目动态全成本如何结转成本?利润利润=收入—成本全过程成本精细化管理目标与责任成本管理体体系核心聚焦一句话：房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞争，进而成为成本管理的竞争，而成本管理的根本之道是：内部资料，机密房地产开发项目全过程成本管理房地产开发全过程成本精细化管理Costcontrolinrealestateproject房地产成本管理的误区及新的成本管理新理念全过程成本精细化管理实务及标杆房企案例成本管理管什么？——进行全成本精细化管理成本如何控制？——全过程目标成本管理体系一二三四内部资料，机密房地产开发项目全过程成本管理当前房地产开发企业成本管理的现状一二房地产开发企业成本管理中几个问题房地产企业企业成本管理中三大误区三四房地产成本全过程精细化管理新理念房地产开发成本全过程精细化管理Costcontrolinrealestateproject房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念一4目前我们绝大多数地产企业成本管理的基本做法：都设有一个造价审核部门或合约预算部门，负责项目的预算、招标采购和结算审核，而将成本都归属于财务部门来核算，但具体的工程预结算和造价又不是财务部门的专业，也就很难把握好成本的降低点在哪里。房地产开发的周期很长，如果被问及一个项目工程设计甚至施工过半时的成本是多少，完工后的总成本又是多少，许多开发商都难以回答清楚。房地产开发的成本管理包括置地策划、规划设计、施工建造、市场销售、物业管理、筹资融资（资本运营）等多个环节，从投入到首期产品上市计算利润，单个项目的开发周期一般需持续两三年的时间，导致成本核算难度增强；另外，地产企业投资地域的扩大和开发面积的剧增，令成本的构成更加多样化。更使房地产开发成本控制难度越来越大。二、房地产开发企业成本管理中几个问题一、当前房地产开发企业成本管理的现状51.缺乏全面规范的目标成本管理体系。表现在很多地产公司认为成本控制就是项目实施过程的支出控制，没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系，导致策划阶段成本工作没介入、设计阶段成本工作跟不上、成本测算来不及、边施工便结算，将结算管理当做成本管理，最终导致成本失控时已经回天无力；2.成本管理的宗旨和原则不明确。表现在很多地产公司认为成本管理的目的就是为了“节约、省钱、不被骗”，认为：成本管理=成本核算=造价计算（概、预、结算）——定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算得准、定额熟、套价正确。3.成本管理无组织保障。走向两个极端：利用强势地位:成本管理=权威部门+官僚机构；无成本意识：认为成本部=审核部，成本管理处于被动审算水平。4.成本控制未能抓住重点。表现在很多地产企业只重视一张纸、一块砖等“显性成本”的控制，而忽略对像设计阶段含筋量等“隐性成本”的控制，最终导致抓了芝麻丢了西瓜；5.成本控制忽视前期阶段。表现在很多地产企业通常只关注项目施工阶段过程的“事中”成本控制和结算时期的结算审核，而缺乏对前期决策、规划设计、招标、合约等前期基础阶段“事前”成本控制的足够重视，成本管理变得非常被动；6.成本控制手段不当。表现在很多地产企业一谈到成本管理就把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目的最终实际开发成本不降反增，利润降低，增加了项目后期开发风险。正因为以上问题，目前房地产成本管理走入三个误区、三个混淆二、房地产开发企业成本管理中几个问题6管什么三大误区怎么管行为偏差三、房地产企业在成本管理方面容易存在三大误区谁来管认识偏差三大误区7误区一：企业内部成本控制管理主体确立失误（谁来管）1.长期以来，企业一直把成本管理作为个别部门和个别管理人员的事情，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责和把关，而把其他部门和员工只看作生产者。2.房地产企业广大员工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。3.地产企业的成本管理失去偌大的管理主体，当然难以真正取得成效。全员成本控制18误区二：成本管理对象和内容认识不清（管什么）1.一方面，没有从价值链的角度对房地产开发进行分析，局限于对发生成本的控制，忽视了对影响成本的控制。2.另一方面，局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的控制。全方位成本控制211房地产成本全过程精细化管理新理念1.项目成本管理的目的——提高利润2.项目成本管理的对象——全成本管理3.项目成本管理的阶段——全过程管理4.项目成本管理的主体——全员管理5.项目成本管理的方法——目标成本管理6.项目成本管理的要点——确定与控制7.成本管理的发展趋势——主动创造价值8.成本管理的指导思想——全过程精细化四内部资料，机密房地产开发项目全过程成本管理房地产开发全过程成本精细化管理Costcontrolinrealestateproject房地产成本管理的误区及新的成本管理新理念全过程成本精细化管理实务及标杆房企案例成本管理管什么？——进行全成本精细化管理成本如何控制？——全过程目标成本管理体系一二三四13一房地产项目成本管理的对象建安成本开发成本项目开发全成本序号成本构成1土地获得价款2开发前期准备费3主体建筑工程费4主体安装工程费5小区园林与管网工程费6配套设施费7开发间接费8期间费用9开发期税费19土地成本（约占项目总成本的30-45%左右），主要指土地获得阶段形成的各类费用支出，包括地价、土地拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。工程成本（约占项目总成本的50-55%左右），主要由分项工程及甲供物资成本、小市政管网和环境成本、公共配套设施等构成。分项工程及甲供物资成本主要包括土建、机电安装、装饰、室内全装修、消防、弱电、电梯、甲供材料等通过招投标确定的分项工程/供货合同成本。前期费用（约占项目总成本的５%左右），主要指设计费、各类报建报批报审费、勘察测绘费以及可研费用。报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准，设计费在房地产开发环节中十分重要，选择好设计单位成为关键，而成本控制成为其次。三项费用（约占项目总成本的8-10%左右）：管理费用、财务费用、销售费用。其中管理成本比较固定，在财务费用和销售费用有一定控制空间。城市基础设施配套费：（这部分一般占5-10%左右）主要是指项目用地红线外的水暖电气等大市政基础设施配套费用，目前绝大多数城市基本上已经统一收费标准，所以，这部分成本也相对固定。二房地产成本（费用）所占总额的比例30-45%隐性成本显性成本三房地产项目成本管理的重点规划设计过程中固化的成本开发项目资金收支计划成本项目期间费用合同风险成本置地成本与前期费用建筑安装等工程成本材料采购成本及管理费用本章经典总结内部资料，机密房地产开发项目全过程成本管理房地产开发全过程成本精细化管理Costcontrolinrealestateproject房地产成本管理的误区及新的成本管理新理念全过程成本精细化管理实务及标杆房企案例成本管理管什么？——进行全成本精细化管理成本如何控制？——全过程目标成本管理体系一二三四内部资料，机密房地产开发项目全过程成本管理房地产开发成本全过程精细化管理Costcontrolinrealestateproject房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三房地产目标成本的构成、归集与分解一二三四房地产开发项目目标成本的有效制定房地产目标成本的分解——责任成本责任成本的落实监控反馈评估及考核五建立健全有效的全过程成本管理体系房地产目标成本的构成、归集与分解一房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三1.目标成本的定义目标成本是房地产公司基于市场状况，预测未来价格走向，参考历史成本数据，并结合公司经营计划，根据产品定位、预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。2.目标成本的构成（见右图）3.房地产成本科目建立、归集操作要点（1）按开发项目的单项工程、单位工程、分部或分项工