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建立科学的建立科学的建立科学的建立科学的企业培训管理体系企业培训管理体系企业培训管理体系企业培训管理体系阳狮媒体集团中国区学习与发展总监《培训》杂志社顾问李家强内容概要�第一部分：培训部门在企业中的地位�第二部分：培训部门的使命�第三部分：企业培训管理体系的构成�第四部分：培训管理运作的主要环节第一部分：第一部分：第一部分：第一部分：培训部门在企业中的地位培训部门在企业中的地位培训部门在企业中的地位培训部门在企业中的地位�影响员工敬业度的因素�培训部门在企业中的现实定位�培训部门在企业中应有的地位�培训部门的使命�发展管道：学习如何才能发生�������工作最大满意度���������????““““成功””””目标与文化组织““““成功””””需求和目标员工最大贡献度领导////管理者员工敬业影响员工敬业度的因素（除薪酬外）--------BlessingWhiteBlessingWhiteBlessingWhiteBlessingWhite2008200820082008年度报告7%7%7%7%5%5%5%5%8.8.8.8.与直属上级关系良好3%3%3%3%5%5%5%5%7.7.7.7.对自己的工作方式有更多的发言权5%5%5%5%7%7%7%7%6.6.6.6.同事之间团结合作8%8%8%8%8%8%8%8%5.5.5.5.清楚了解组织对自己的绩效要求及其原因14%14%14%14%10%10%10%10%4.4.4.4.能让自己对职业目标和工作偏好有更清楚的认知10%10%10%10%12%12%12%12%3.3.3.3.工作富有挑战性17%17%17%17%24%24%24%24%2.2.2.2.更多发挥自己所长的工作机会37%37%37%37%28%28%28%28%1.1.1.1.培训和职业发展机会中国全球因素培训部门在企业中的现实定位�人力资源下属部门或下设岗位�培训部�培训与发展部�教育培训中心�学习与发展部（中心）�组织（与人员）发展部�企业大学（学院）人力资源开发的3333个方面�人力资源开发的3333个方面�培训、教育、发展�3333个方面都关注员工素质的提升�员工素质是指与员工工作相关的知识（KKKK）、技能（SSSS）及态度（AAAA），简称KSAKSAKSAKSA或ASKASKASKASK人力资源开发的目的职业发展（职业生涯规划与管理）与组织发展发展为从事新工作或承担更大责任做准备教育将目前工作做得更好培训目的培训与教育的区别�教育的对象可以是各种年龄层次�教育的目的是为准备从事新的工作�教育的内容多为由实践概括归纳而来的理论，具有普遍性�教育注重长期性�教育侧重知识和态度�培训的对象主要是成年人�培训的目的是将现有的工作做得更好�培训的内容多为理论如何结合具体实践，具有针对性�培训注重时效性�培训侧重技能和应用区分培训项目与教育项目以下哪些培训项目属于培训项目，哪些属于教育项目，为什么？�新员工入职培训（导向培训）�销售人员为提高竞标能力参加的讲演培训�后备干部领导////管理能力提升系列培训�项目管理培训�时间管理培训�高效能人士的7777个习惯�研发人员参加产品创新培训�教练技术区分培训项目与教育项目的意义是什么？职业生涯规划与管理�是指组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程�通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标相协调�包含两个方面�员工对人生，尤其是职业生涯的自我管理�组织为员工实现职业生涯目标提供条件�是员工关系管理的重要方面，体现了企业与员工、员工与工作之间的关系什么是组织发展（ODODODOD）？�1960年代以来，管理心理学家和企业家都特别关注““““有计划变革””””，即从零散的变革活动，转向系统的、战略性的有计划变革。OD由此发展而来。�属于管理心理学领域，是指以人员优化和组织气氛协调为思路，通过组织层面的长期努力，改进和更新企业组织的过程，实现系统的组织变革。�强调正式的工作群体的作用，主要对象是工作群体，包括管理人员和员工。这一点不同于传统的集中于个别管理人员改变的组织变革。�全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。培训部门定位与功能————————人力资源下属部门或下设岗位�即培训部或培训专员�往往注重培训（而非教育）项目，很难从战略高度开展培训�由于资源有限，往往对外部资源的依赖程度高�除非培训工作人员的素质很高，否则培训效果难以保证培训部门定位与功能————————培训与发展部、教育培训中心�不仅注重培训项目，也开始注重教育项目�将培训、教育与员工的职业生涯发展联系起来�要求培训工作人员担负人才评价的工作�但现实中真正具有人才评价职能的培训与发展部、教育培训中心并不多培训部门定位与功能————————学习与发展部（中心）�具有培训与发展部的职能�但更加关注员工的学习风格，因人而异设计学习方案�注重培养员工教练，促使管理者帮助员工有意识地在工作中学习�培训工作人员已开始具有咨询、顾问的能力�注重知识管理与企业学习型组织的建设培训部门定位与功能————————组织（与人员）发展部�具有学习与发展部的职能�但不仅将培训、教育、员工学习与员工职业发展相联系，更与组织变革与发展联系起来�将培训上升到组织战略的高度，体现了培训在企业创新和变革中的重要作用�培训工作人员具备组织发展与管理顾问的能力培训部门定位与功能————————企业大学（学院）�具有组织（与人员）发展部的职能�是为企业提供组织发展的人才基地，同时相当于企业内部咨询////顾问公司�目前国际上最成功的企业大学模式�GEGEGEGE领导力中心、西门子管理学院模式：注重管理层的发展�摩托罗拉大学专业学院模式：注重全面的人才培养培训部门在企业中应有的地位�培训部门应该是帮助企业““““生产人才””””的部门�培训部门应该是帮助企业成为学习型组织的部门�既然是““““生产人才””””的部门，那么培训部门人员应该是人才中的人才！培训，就象吃补品，是防患于未然；企业出了问题补救，便象是吃药品，是不得已而为之。松下幸之助说：培训员工很贵，但不做的话代价更贵。现实中培训的尴尬�培训是重要但不一定紧急的工作。但现实中，它往往成了既不重要也不紧急的工作�老板或业务部门重视、支持，日子才好过！�老板换了，日子可能也就变了……………………�计划定了，但实施时总因公司似乎更紧急的业务原因改期甚至取消�培训工作者应是企业中的高素质者，而高素质者却往往又不愿投身于培训工作，因为培训效益不那么有形�管理者和员工对培训的期望很高，但经费、资源、培训部门人员的学习发展机会却有限�员工渴望培训，但由于以上原因培训效果不佳，反而又损害了人们对培训的重视程度，形成恶性循环……………………企业培训工作成熟度检测题（见附录1111）淡薄的培训文化�培训活动与商业目标无明确关系�培训支出被当作费用，而不是投资�培训工作只是培训部门的工作�培训无计划性，想起什么做什么，且缺乏坚持�没人过问员工对培训的需求�只有少数管理者才有接受培训的机会�培训内容单调，多为知识和技术性内容�培训形式死板，激发不起参与者的兴趣�培训结束后便无人问津发展中的培训文化�培训成为人力资源或销售活动的重要职责�培训被视为胜任工作的重要途径�培训有制度和计划，并强调培训的系统性、多样性�重视培训信息的收集和整理�对培训效果进行评估�配合人力资源规划的需要�强调对培训需求的确认�有明确的培训管理目标和职责�多数人有机会参加在职或脱产培训成熟的培训文化�培训与组织目标和战略相结合�培训工作不再只是培训工作者的职责，也成为部门经理的重要职责�培训被视为组织发展和个人发展的有效途径�培训计划更加强调系统性和成长性�培训参加者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有很高的自由度�完备的培训信息系统得以建立并良性运作成熟的培训文化（续）�进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估�培训资源社会化�培训结果成为组织评估个人发展的重要部分�通过培训企业文化得以更好的发展�贯彻实施学习型组织，建立知识管理体系第二部分：培训部门的使命第二部分：培训部门的使命第二部分：培训部门的使命第二部分：培训部门的使命�要想让培训部门在企业中获得长久的重视，培训部门应设定如下使命：让学习成为企业的一种文化！�应该如何做呢？首先要学会系统思考！学习意识应渗透到人力资源系统的各个方面。EachImpactsTheExtentOfDevelopmentEachImpactsTheExtentOfDevelopmentEachImpactsTheExtentOfDevelopmentEachImpactsTheExtentOfDevelopment…………发展管道：学习如何才能发生自省动力方法实践责任发展管道与人力资源系统人力资源规划、激励机制（薪酬福利）责任：新能力是否能与责任联系起来，从而帮助实现组织目标和个人发展目标？工作设计、绩效管理实践：是否有机会在工作中实践新的能力，提高绩效？培训、教育、学习方法：是否知道如何获得需要的知识和技能？职业生涯规划动力：是否愿意花时间和精力发展自己？工作分析、员工招聘、任用、选拔自省：是否意识到在哪方面应提高????人力资源系统发展管道招聘、选拔什么样的人？任用有学习力的人，学习才更容易成为企业文化！记住：病从口入！所以，把好招聘与选拔这一关，可以避免许多管理问题的发生。员工招聘、选拔的3333HHHH：•HHHHandandandand：手•HHHHeadeadeadead：脑•HHHHearteartearteart：心贵公司最看重员工哪一个HHHH？工作分析与能力模式�通过工作分析，确定岗位的核心能力和职务能力�核心能力：�职务能力：招聘、选拔过程可以帮助员工自省。如何激发员工的学习动力？喜欢胜任适合要从工作中获得长久的满足感，必须符合3333个圈的集合职业生涯规划的核心是帮助员工不断找到这3333个圈的集合。学习的目的是提高员工的胜任力。倘若员工不喜欢也不适合该项工作，他怎么能有动力学习与该项工作相关的知识和技能呢？谁参加培训？�真正希望提高自己胜任力的员工�被老板指派来的员工�被培训部门求来的员工�不喜欢现在的工作，希望通过培训寻求出路的人遗憾的是，经常是后3种人参加培训，培训效果怎能体现？学习成果是否与绩效、责任、激励机制挂钩？�绩效协议中是否包含个人发展计划？�工作设计（工作扩大化、丰富化等）和其他激励机制是否将员工学习与培训作为重要因素？�人力资源规划、继任计划中是否把学习和培训作为员工发展的重要评价指标？只有将学习意识渗透到人力资源系统的各个环节，学习才有可能真正成为文化！第三部分：第三部分：第三部分：第三部分：企业培训管理体系的构成企业培训管理体系的构成企业培训管理体系的构成企业培训管理体系的构成企业培训管理体系运作体系方法体系课程体系培训运作体系的构成�培训需求管理�培训实施管理�培训效果管理�学习资源管理————————知识管理�培训部门行政管理培训需求管理�需求的搜集和把握�需求分析�需求确认�培训计划的编制培训实施管理�课程体系设置与项目设计�培训（学习）方法与教学手段的选择�培训教材的选用、编写�讲师选择与培养�培训课程的维护与改善�后勤保障培训后勤保障�场所确定和布置�设备、器材准备�资料购买、印刷和装订�交通保障�食宿保障�休息场所保障，等培训效果管理�评估方法的选择与确定�效果的跟踪�效果的推广�效果的改善学习资源管理————————知识管理�知识管理是指为提高企业竞争力而对知识的识别、获取和充分发挥其作用的过程�知识是可以被利用而转化成生产力的数据和信息�知识包含�显性知识：已化为文本的知识�隐性知识：未化成文本、储存于人的大脑中的经验�知识管理的任务：�将隐性知识显性化�将显性知识结构化�将隐性、显性和结构化知识在企业中推广开来培训部门行政管理�培训政策和制度的制定与执行�预算与经费管理�培训沟通�培训档案管理，等培训运作体系�培训需求