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情境领导Ⅱ培训劲马管理咨询公司课程要求•敞开思想，畅所欲言；•准时；•将所有的手机、BP机处于静音状态；•积极参与，相互学习•互动有趣情境领导Ⅱ课程目标•了解未来领导所需的领导艺术•学习分辨员工发展的四个阶段•针对四种阶段的四种领导型态•因人而异地运用四种领导形态情境领导Ⅱ的培训方法•讲解•观看录影带•小组讨论•案例分析•角色扮演情境领导Ⅱ课程安排•第一天--未来--基本理念--情境--领导者--配合•第二天--应用--角色扮演--案例分析--行动计划高效能的管理者课前阅读材料LBAⅡ自我练习任务或技能员工A员工B员工C#1任务或技能#2任务或技能#3任务或技能第一节：未来的领导河流tape录影带孙子说：“道者，令民与上同意者，故可与之死，可与之生，而不畏危被领导者不可能仅仅为领导者个人的目标而奋斗，只有上下目标一致，下属才能跟随领导者出生入死，不避艰险河流的启示变化所带来了什么？第二节：基本理念理念与价值观•人们都有求发展的潜力和欲望•领导是一种伙伴关系•人们在参与和沟通中成长领导成功与有效的企业行为成效结果态度意愿情感价值观成功有效对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么，而是你不在场时员工做了什么。领导的关键作用成功0123456有效0123456领导者重要的成功要素领导必须能够：•看到相关性的关系，不是事件本身，是过程而不是某个瞬间的事情。•加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨。•处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节。•找出积极适合情况的对策。•创立“共同的远景目标”。•沟通、信任和支持部属。•说到做到，言必行，行必果。领导者重要的成功要素领导必须能够：•在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。•研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。•用价值观引导员工。•保持久对质量，速度和顾客反馈的高要求。领导型态领导型态就是领导者在影响他人时，他人认定你所使用的领导行为类型。因地制宜—对象不同，领导形态也不同依据目标和任务，对象相同时领导形态也可能不同世上没有一种最好的领导形态，只有一种最适当的领导形态。领导的四项功能1.制定工作目标2.提供反馈意见3.解决问题4.肯定成绩情境领导者的三项技巧1.诊断：评估发展阶段及需求2.弹性：使用不同的领导形态3.建立伙伴关系约定领导形态：与部属就领导形态取得共识第三节：情境诊断愿意并有能力依据情境来评估部属在每一发展阶段中的需要，进而决定采用什么样的领导形态。讨论•你所经历过的某种技能的学习过程；•最初的感觉是什么？•后来你学会了没有？学会了的原因是什么？没学会是因为什么？发展阶段•工作能力/技能对于目标和任务所具备的特定知识和能力可以转移的知识和能力•工作意愿积极性信心四种发展阶段中的能力与意愿D4←D3←D2←D1四个发展阶段D1—能力弱但意愿强D2—能力弱至平平但意愿低D3—能力中等至强，但意愿不定D4—能力强且意愿高D1阶段的需求D1阶段的需求D2阶段的需求产生憧憬幻灭的原因D3阶段的需求D4阶段的需求四个发展阶段D1—热情高涨的初学者D2—憧憬幻灭的学习者D3—有能力但谨慎的执行者D4—独立自主的完成者发展阶段的诊断要点•明确目标或任务是什么？•是学习者还是工作者？•工作愿望是高、低，还是不定？•确定发展阶段！“判断力乃领导力之母”练习任务或技能员工A员工B员工C#1任务或技能D4D2D3#2任务或技能D1D4D1#3任务或技能D2D3D3自我分析•您下属的发展阶段的分布情况•您自已领导形态的倾向•对发展阶段分布与领导形态的倾向进行分析第四节：领导者灵活性灵活使用不同领导形态的能力指导行为指导行为就是领导者•告诉下属做什么，何时以及如何做•明确界定领导者与部属的角色•密切关注部属的行为表现指导行为主要是•计划Structure•组织Organize•教导Teach•督导Supervise支持行为支持行为就是领导者•采取双向沟通•倾听，提供支持和鼓励•让部属参与决策的制定过程•鼓励并促成部属独立自主地解决问题支持行为主要是•鼓励Encourage•倾听Listen•询问Ask•解释Explain四种领导型态（高）（低）领导者的行为在四种领导型态中，领导者都要•明确所期望的结果并设定目标•观察和监督任务的进展情况•给予反馈领导者的行为在四种领导型态的差异•领导者给予的指导多寡不同•领导者给予的支持多寡不同•员工参与决策的程度不同制定决策的型态型态3—支持型用我们一起谈谈，我们一起决定型态2—教练型用我们一起谈谈，领导者做决定型态4—授权型用你来决定型态1—指令型用我来决定领导型态的辨别要点•是单向沟通还是双向沟通？•是领导做决定，员工做决定还是共同做决定？型态的灵活性第五节：配合应用领导者有三种选择•督导适当Match•督导过度Oversupervise•督导不足Undersupervise配合tape录影带督导过度时员工的反应？对工作会造成什么影响？督导不足时员工的反应？对工作会造成什么影响？型态效率第六节：建立伙伴关系/约定领导型态与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态达成共识建立伙伴关系/约定领导型态1.培训员工有关情境领导Ⅱ模式2.说明主要责任范围3.设立SMART目标S—具体SpeciticM—积极性MotivatingA—适当AttainableR—相关性RelevantT—追溯性Trackable建立伙伴关系/约定领导型态4.评估员工的发展阶段5.讨论领导者前阶段所用的领导型态6.明确下阶段领导者将采用的领导型态和具体的实施计划，领导者将对员工的努力给予指导和支持7.采用双方同意的领导或辅导型态发展员工能力/意愿的五个步骤1.讲述2.演示3.让员工自己试一试4.观察其表现5.肯定进步并提出下一步的目标发展循环高支持低指导行为支持S3高指导高支持行为S2S4授权低指导地支持行为高指导低支持行为（低）（高）高中等地已发展发展中DEVELOPMENNTLLEVELOFFOLLOWERS高支持行为指导行为D4D3D2D1D1退化循环高支持低指导行为S3高指导高支持行为S3S4低指导低支持行为S1高指导低支持行为（低）（高）高中等低已发展发展中DEVELOPMENTLEVELOFFOLLOWERS支持行为指导行为高D4D3D2D1员工发展阶段管理角色扮演鲍勃·诺顿的故事tape录影带情境领导Ⅱ的研究结果如果你懂得并能使用情境领导，你的员工将认为：•在你的部门中不会感到过分紧张•你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意•你关心他们的成长与发展•你很有才干•你所领导的部门士气高涨•在你领导的部门里感到被尊重和被授权Thankyou!