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情境领导SituationalLeadership课程收获•增进和强化领导技能•学会准确判断他人的能力和职责•帮助我们选择正确的领导风格•有效运用影响他人的各种方式•增加下属对我们的满意度•提高自己和团队的整体绩效课程内容•模块一如何影响被领导者的绩效•模块二员工状态的评估标准•模块三领导者行为•个人领导力评估背景•由美国领导力研究中心KenBranchard/PaulHersey研究开发•实际，可操作，易于理解的领导模式•财富500强中有400多家公司采用•GE/IBM/苹果电脑/微软等许多大公司高级经理人的常年必修课程•全球已经有1000多万职业经理人参加了这个课程模块一如何影响被领导者的绩效目标•对管理及领导进行定义并就区别进行讨论•解释领导概念•确定真正的工作任务讨论：•管理者是领导者么？领导者是管理者么？•管理与领导有哪些相同点？•两者各自不同的任务是什么？管理与领导的相同点两者均涉及以下方面：---决定需要做的工作---建立完成工作计划所需要的人际关系网络---确保员工真正完成工作---两者对于组织的生存都是必要的。管理与领导的不同点明确方向--广泛收集数据，寻找能够说明问题的事件之间的联系、关系和人们的行为方式--为将来（通常是长远的将来）制定远景目标--为实现远景目标制定变革策略计划和预算--设定未来的目标--为实现这些目标制定详细步骤--为实现这些目标分配资源领导管理整合相关者--将新确定的方向传达给那些能够理解远景目标并愿意为达成目标作出贡献、团结协作的员工：--与公司内外的人们交换意见--找到员工与公司远景目标之间的结合点--“领导说：跟我来，你会做到像我说的那个样子”组织和人员调配--建立能够尽可能高效地实施计划的组织结构：--为各工作岗位配备合格的员工--使员工与他们所从事的工作相匹配--与员工们沟通工作计划--授予员工责任--建立监控工作实施情况的系统--“管理说：你要在规定的时间里完成这个任务”领导管理激励员工--通过满足员工的基本需求（即建立归属感、培养自尊心）、使大家朝着正确的方向前进--通过强调员工的价值观来清晰地阐述远景目标--请员工参与决定如何实现远景目标管理--提供反馈意见，塑造积极的榜样形象--对员工所取得的成功予以认可和奖励控制和解决问题--建立能够帮助员工完成日常工作的体系和程序--建立用于识别偏差的控制机制（即质量控制检查机制）--监控工作结果--为解决问题进行计划和组织领导管理--领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生的--领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动--管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚--其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力-领导管理最终结果--领导的目的是产生变革，要求的是改变的能力和速度；--领导工作是制定远景目标和战略，这对公司的事业具有更重要的长远影响最终结果--管理的目的是建立秩序，追求的是稳定和效率；--管理是处理综合性的问题--管理的目的是有条不紊地制定短期计划、取得短期成果领导管理所有的管理者都是领导者么？或者所有的领导者都是管理者么？•在理想情况下，所有的管理者都应该是领导者。管理不再是仅靠权力施展，而是更加需要依赖他人；•但并不是所有的领导者必然具备计划、组织、控制的能力，所以领导者不需要一定是管理者。四种常见“误区”误区一：每个人都能成为领导者---并不是每个管理者都具备领导者必不可缺的自知之明或真诚；---必须想做领导者，并有兴趣肩负领导者的责任。领导者的五种情商能力有效地领导变革、具有说服力、具备组织和领导团队的专业技能管理人际关系、构建人际网络的能力；找到与他人的共同点、建立亲善关系的能力社交技能具有培养和保留人才的能力、跨文化的敏感性、对客户的服务意识理解他人情感和性格的能力；根据他人情绪反应对待他人的技巧感情投入取得成功的动力，即使面对失败也能保持乐观，对组织的忠诚不急于下结论、三思而后行的习惯；超越金钱和地位的工作欲望；精力充沛、坚持不懈地追求目标激情动力可靠和正直、从容面对不确定性、愿意接受改变控制并引导破坏性冲动和情绪的能力自我控制自信、切合实际的自我评价、自我嘲讽的幽默感认识并理解自己的情绪、感情、动力以及它们对他人影响的能力自我意识特征定义误区二：坐到最高位置的人就是领导者---这是最顽固的误解之一；---有时，官居高位的人靠的可能是政治敏锐性，而不一定是真正的领导素质；---从定义上讲，领导者指的仅仅是拥有追随者的人，与级别没有多大关系；---真正的领导者在组织中随处可见。具感召力领导者的12种必备素质充分的自我意识善于激励他人善于合理分配有限资源富有远见并能向他人传播拥有完善的个人价值体系强烈的集体责任感成熟的知识和学习网络有效分析与整合复杂信息的能力具有灵活性和快速反应的能力在非常不明朗的局势下果断决策的能力勇于并善于进行突破性思考迅速建立高效率职业关系的能力误区三：领导者使企业取得成果---并不总是这样；---在准垄断行业的企业中，良好的管理就足够了，用不着优秀的领导力；---同样，有些领导得力的企业并不一定会取得成果，特别是在短期之内。误区四：领导者是优秀的指导者---不太可能，除非这个人既能鼓舞士气，又能传授技能（当然，也有例外）；---较为常见的是这样一些领导者：他们独特的力量在于依靠远景鼓舞别人，而不是依靠指导才能。何谓•领导Leading•领导者Leader•领导力Leadership•领导风格Leadershipstyle•管理Management领导的定义(Leading)试图影响他人，透过他人达成目标的过程Aninfluenceprocess,workingthroughotherstoachievethegoals确切的讲，领导是一项功能，目的在于激励和释放周围组织内其他员工的工作潜能，而非某个具体的职位。在具体的企业中，可能高效率的高级主管花40%-80%的时间进行领导，而基层的管理者只花20%或者更少时间进行领导职能的运用；领导者在组织中往往扮演多重角色，他不仅是意见聆听者，还是矛盾协调者，工作热情的激励者等等。拥有追随者的人（是由一个人在其组织中的贡献而不是他的职位来定义的）Definedbyone’scontribution,notbypositionintheorganization.领导者Leader对组织上下各级的影响力。Anattempttoinfluerce—up,down,orsideways.领导力Leadership领导风格Leadershipstyle你与他人合作时，在他人眼中所表现出的你的领导行为模式。Thepatternofbehaviorsthatyouusewithothersasperceivedbythem通过他人一起工作以完成组织目标的过程管理者发布可以产生预期结果的指令的过程管理Management职位权力：职位权力是由其组织界定的，也是领导所承担的职责。个人权力：个人权力是指领导者能够获得他人尊敬和信任的能力，是跟随者给予的，这种能力会产生凝聚力和对他人的约束力。将下属目标与组织目标进行整合时，领导者要涉及到以下三种能力：诊断适应沟通•定义工作•确定成功完成任务的人•确定是需要能力还是技术•考虑自己的倾向•选择合适的领导风格•调整自己的行为•检查变化•奖励成长确定真正的工作任务•第一阶段职位.角色或职能•第二阶段工作.目标或目的•第三阶段活动.行为或片段/环节练习-就一个工作角色进行细分选择一个你的下属.如果让你用两句话简单地向其他人介绍一下他所承担的工作角色,你会如何描述呢?•两句话•就这个角色而言,他的五项主要工作是:•从上面的工作中选出一项,然后再将它进一步分解为五项具体事宜:领导者与被领导者在确定工作任务时，如何达成共识（让被领导者达到你的期望）：•针对有经验的同事或员工（明星员工）•针对一个经验不是很足够的人•针对一个新员工/新手模块二员工状态的评价标准准备度目标•关于能力与意愿的分析•建立准备度是动态的观念•理解能力和意愿之间的相互作用问题是什么决定了你的领导成效的高低？时间，优先权的矛盾，组织文化，手上的工作和你的老板，还有一个最基本的因素：你的下属，你指望能完成工作的人。美国领导力研究中心经过几十年的跟踪研究发现：长期来讲，被领导者对所要执行工作的准备度对成功和效率起决定作用。准备度:在接受,负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度.现在所表现出的…知识经验技能(知道如何做)(曾经做过)(正在执行)能力准备度=意愿信心承诺动机(能做)(将会做)(想做)能力和意愿是会相互影响的,而且相互作用又是因人而异的.案例讨论这个案例里，此时的Sarah表现出她的能力和意愿了么？决定准备度•工作明确—职能,目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面.决定准备度工作明确—职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面这个人现在所表现的技能是在一个可接受的水平上么？表现不确定？将任务分为更细致的活动否可并且/或自信有动力没有是的没有是的没能力且没有意愿没能力但有意愿和信心有能力但没有意愿或感不安有能力而且有意愿和信心R1R2R3R4低中高准备度提示R3：有能力但缺乏意愿或感不安提示：---第一次独立工作---缺乏经验和信心---需要反馈和鼓励---以前表现过知识和技能---绩效下滑—因为工作中或工作外的事情而沮丧R2：缺乏能力但有意愿或自信提示：---兴奋或渴望---有兴趣并且会及时反映---表现出一定的能力---善于接受建议---专心的、热情---新工作—没经验R1：缺乏能力、没意愿或不安提示：---工作表现难如人意---因工作而恐慌---不清楚方向、拖延、完不成工作---对工作有疑问、逃避责任---有防卫心理或感觉不舒适R4：有能力、有意愿并自信提示：---持续地高水平表现---能够独立工作---负责任且乐于工作---让领导者了解工作进程---报喜也报忧R1R2R3R4准备度特别注意事项•要“工作明确”--职位、工作、活动细分•针对所展示出的技能(不是“应该能够”或“曾经能够”)•问题在于“他们是不是?”,而不在于“他们能不能?”•对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反映•不要把热情和能力相混淆•不要将缺乏信心误以为是缺乏动力•增加知识并不保证提升技能•R4并不意味着完美评估特定工作的准备度•练习P27--P30•V21•V58•V46•V35•V59模块三领导者行为领导风格目标•了解“工作行为”和“关系行为”•了解领导风格的分类•讨论并操作情景领导模型工作行为•即领导者告诉被领导者该做什么，以及何时，何地，由何人如何来完成。具体表现为：--确定目标--实施组织--确定时间进度--指导--控制练习•V14—多/少•V13---多/少•V27-Good关系行为•即领导者在进行双向（或多向）沟通时所采取的倾听，协助和给予社交支持的行为。具体表现为：--支持--沟通--鼓励互动--有效倾听--提供反馈练习•V8–多•V19•V20•V3少/少•V10-多/多练习斯蒂芬家居产品公司讨论•Steve在他的行为上尝试做了些什么改变？增加了关系行为•他期望这种改变能产生什么结果？工作更有效•期望大卫有什么改变？更友善的关系会提高其工作效率（原来对其是高工作行为）•对塞姆呢？（保持原有的表现，或根本没考虑到这样做对塞姆会有什么影响）•在Steve接受培训前，大卫和塞姆希望他如何领导他们？大卫--有效的指导，及适当的发挥空间塞姆—授权•改变风格后，导致效果不理想的可能因素是什么？塞姆：看到STEVE对大卫更同情和友善，感觉困惑和气愤，导致表现下滑。领导行为（风格）关系行为（支持的行为/处理关系的行为）高低高工作行为（指示的行为/职责行为）S1S4S3S2高：工作低：关系高：关系低：工作低：关系低：工作高：工作高：关系提供明确的说明和较多的监管解释决策并给予对方要求陈述的机会分享思想并协助决策将决策和执行的主权交给员工S1：告知式/指令式•提供具体的情况—