成本知识培训

成本知识培训目录•成本概念及成本的分类（图2-图12）•为什么要降低成本（图13-图25）•成本压缩（图26-图31）•降低成本从消除浪费开始（图32-图41）•通过节约与改善来消除浪费（图42-图66）•成本降低的方向（图67-图80）成本概念•成本，是指特定主体为了达成特定目的所作出的“牺牲”（Sacrifice）。这种牺牲通常用耗费或放弃的经济资源来计量或计算。一、质量成本的内容预防成本鉴定成本内部故障成本外部故障成本1.废品损失;2.反修损失;3.停工损失;4.事故分析处理费;5.产品降级损失.(三)内部故障成本内部故障成本是指产品出厂前，因不符合规定的质量要求所发生的费用。包括(四)外部故障成本外部故障成本是指产品出厂后因未达到规定的质量要求所发生的各种费用或损失。1.索赔费用；2.退货损失;3.保修费；4.诉讼费;5.产品降价损失;包括1.质量工作费；2.质量培训费;3.质量奖励费；4.产品评审费;5.质量改进措施费;6.工资及福利费(一)预防成本预防成本是指为了防止生产不合格产品所发生的成本.包括鉴定成本是指为检查和评定材料、在产品或产成品等是否达到规定的质量标准所发生的费用(二)鉴定成本1.检测实验费;2.工资及福利费;3.办公费;.检验设备折旧及修理费.包括基于战略考虑的成本管理：成本领先，形成竞争优势盈利规划、预算、现金流量管理和相关决策经营控制：中层经理对基层的控制；管理控制：高层经理对中层经理的控制外部报告和内部报告战略管理计划与决策经营与管理控制财务报告成本费用管理作用成本管理信息提供有效管理企业所需的关于成本效益的财务信息和关于生产率、质量和其他关键成功因素的非财务信息。成本费用的构成内容直接材料直接工资制造费用成本费用内容资产负债表生产成本营业费用管理费用财务费用期间费用存货销售成本现金流量表利润表成本的分类•生产成本和期间成本•产品成本是指与以重新销售为目的而购入或制造的产品相关的成本。一般分成直接材料、直接人工和制造费用，简称“料工费”。•期间成本•企业一定时期内所发生的成本中除了产品成本，剩余的就是期间成本•期间成本一般包括营业费用、管理费用和财务费用三项营业费用主要包括营销成本、配送成本和客户服务成本；管理费用主要包括研究与开发成本、设计成本和行政管理成本。财务费用主要包括利息、银行手续费和汇兑损益等。成本流动与财务报表的关系挑战企业生死存亡的时代来临了竞争到危机暴利与微利1、材料、人工价格上涨，成本压力越来越大！2、行业竞争愈发激烈，产品价格走低！3、企业内部管理体系不完善，管理过程粗放！4、企业内部缺乏人才及留人机制！5、企业内部管理执行力差！目前中国许多企业所面临的现状－－中国企业目前所拥有的传统低成本优势将逐渐消减！未来之路在哪里？现状1.交期不能保证，经常空运！2.产品质量差，客户投诉多！3.生产计划混乱，插单太多！4.工作流程不清，效率太低！5.部门职责不明，扯皮太多！6.现场管理不好，浪费严重！管理不当导致产能严重不足•（1）一线主管经常不在生产现场--现场管理失控，工人劳动效率不高•（2）报废的半成品不及时处理，大量存放在车间占用空间，影响工作•（3）业务部客户延误样品的确认--耽误材料采购和生产计划的安排•（4）采购供应经常出现“匹配”失误，缺配件、外协加工不及时•……现场管理不好导致现场很大浪费•（1）每个工序没有标准化导致工人在做同样的工作，表现出不同的操作方式和效率的偏差•（2）各车间的生产状况记录格式不同、内容都不一样造成车间生产情况不能及时有效掌握•（3）车间半成品堆放不整齐–搬运成本的浪费大•（4）车间物料没有明晰分类放置--需花时间寻找，降低工作效率•（5）各类原材料和成品的储存没有明晰的标识•--要用时需浪费时间寻找•……对大多数中国制造企业，尤其是民营企业而言，低成本战略仍然会是新世纪里的主要竞争战略！——战略管理专家：迈克尔·波特在战略高度认识成本管控问题。归根到底，做企业只有两种战略，一种是差异化，一种是低成本，舍此之外，没有第三种选择！低成本战略聚焦战略差异化战略美国波士顿大学10年的研究结论要在当今的全球化经济中求生存，关键是通过世界级的运营效能，向顾客提供优质的、具有竞争性价格的产品或服务。对212家美国企业关于“制造业未来竞争重点”的调查结果成本压缩能够为企业经营带来什么•有一家制造厂商，该公司的损益结构中，销货收入为10亿元，营业利益为5千万元，材料费及采购费用为6亿元，制造及管销费用为3亿5千万元，假如该公司能设法使材料及采购费用降低5％，营业利益将增加60％而成为8千万元，如果该公司能使制造及管销费用亦降低5％，则营业利益将增至9750万元。如依原先之营业利润率，该公司欲达到9750万元营业利益，则必须做到19亿5千万元的销货收入，即营业额必须成长一倍左右，但如果能将成本压缩5％，亦可得到同样的利润。•所以有人说：“成本降低百分之一，相当于销售额提高百分之二十!”是很有道理的。•成本压缩也不是一件很困难的事!曾有人戏言：“如果能发明一种眼镜，一看就能发现工厂里的浪费，那我们就会发现工厂里处处都有浪费的存在。”导致中国企业的产品成本偏高的主要因素•1、产能利用不充分导致产品成本增加•2、品质问题导致产品成本增加•3、生产计划粗放，资源配置和利用不充分导致产品成本增加•4、人工效率偏低导致产品成本增加•5、库存（尤其是在线库存）偏高导致产品成本增加•6、内部物流不合理导致产品成本增加•7、原材料供应不及时导致产品成本增加•8、能源管理粗放导致产品成本增加•9、工艺布局不合理导致产品成本增加•10、采购方式落后导致产品成本增加•11、现场管理混乱导致产品成本增加•12、设备管理不善导致产品成本增加•…………原材料成本陷阱人工成本陷阱库存成本陷阱能源成本陷阱特殊成本陷阱产能成本陷阱帐款成本陷阱索赔成本陷阱时间成本陷阱概念认知变革×旧观念：财务意义上的成本概念产品单位成本＝直接成本＋间接成本/产量＋固定成本/产量传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这仅是成本论成本的狭隘观念。?概念认知变革新思维：管理意义上的成本概念--成本效益观念!“管理成本”＝直接的、具体的，可通过管理活动可以压缩的成本在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追来的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，从投入与产出的对比分析来看待投入（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。生产过程的时间大有潜力可挖！现象：厂商博奕①质量②交期③价格原因：未理清双方的关系措施：供应商管理－双赢•1、信息交流与共享机制•2、供应商的激励机制•3、合理的供应商评价方法和手段故事：如果爱她，请你说出来－－案例：美心集团厂商协同降低采购成本•①联合采购，分别加工；•②材料供应，战略伙伴；•③新品配套，合作共赢；•④循环取货，优化物流；采购成本压缩措施--追根溯源－－原料利用率原料利用率质量问题过程损耗材料管理问题采购标准退货入库检验无用料标准生产流程不合理操作方法不科学人为损耗库存管理原料无统一编码原料需求计划不准材料超领5S管理工艺落后内外无统一标准无过程品控计算方法不统一人工效率的提高--清理流程中的瓶颈提高流水线的效率重新安排车间员工的调度实施生产力奖励制度加强员工技能培训工作方法改良，缩短换模时间品质的改善确保生产任务，实施流程中的品质控制推行每周一次的品质检讨与改良会议重新培养员工“现场现物”的难题解决意识确保辨别颜色的员工通过色盲检验加强新员工的技能培训通过培训让车间员工了解“品质是制造过程的一部分”.公布每班的品质效绩，实施班与班之间的品质效绩比较推行每月“最佳品质队伍”奖励制度摒弃所有陈旧观点不要找借口，要马上实施善于借用工具，用智慧取胜寻根究底，多问几个为什么改善无止境，以现在最差为起点成本压缩实施中应关注的事项体系性改进，人的改进和工具性改进相结合！故事：青蛙比赛！丢失一个钉子，坏了一只蹄铁！坏了一只蹄铁，折了一匹战马！折了一匹战马，伤了一位骑士！伤了一位骑士，输了一场战斗！输了一场战斗，亡了一个帝国！……成本压缩—关注生产现场，从细节做起!降低成本要从消除浪费根源开始•我不是老板，成本与我无关•公家的东西，不用白不用•节约了成本，我有什么好处降低成本首先要取决于心态心态决定一切给老板打工给自己打工给团队做事1不良改正的浪费不良改正的浪费是指在工厂内发生不良品，需要进行处置的时间和人力、物力上的浪费。如：•·产品报废；•·降价处理；•·材料损失；•·人工设备资源损失；•·出货延误取消订单；•·信誉下降；•·市场份额萎缩。2制造过多的浪费制造过多又称在库过多。就是在一个工序到下一个工序的中间准备了过多的量。在许多企业里，这种现象是非常普遍的。特别是作业者对这种现象并不以为是一种浪费，所以很难让人们重视它。•·零件、半成品需要先行生产而导致不同步的空间浪费；•·生产用电、气压、油等能源的浪费；•·货架台、材料搬送工具等的增加；•·运用搬送车、升降机等搬运手段的增加；•·放置地、仓库等存储空间的占用；•·在库的发生与管理工时的增加；•·利率负担的增加；•·不能促进改善。3加工过剩的浪费也称“过分精确加工的浪费”。指实际加工精度比加工要求要高，要求加工三级品却加工成一级品，造成了资源的浪费。•·需要多余的作业时间和辅助设备；•·生产用电、气压、油等能源浪费；•·管理工时的增加；•·不能促进改善。4搬运的浪费•这里的搬运是指物流断点之中的搬运。搬运是一种无附加价值的动作。搬运虽不产生附加价值，但它却推动了工序前进。搬运的损失，若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。•因为搬运产生不了直接价值，所以我们应该尽可能减少搬运作业。搬运物品的工作既单调劳动强度又大，在整体布局的时候就应该避免搬运工作的产生。5在库量过多的浪费库存量越大，资金积压就越厉害。在信息时代里，许多企业都明白这一点，想方设法不断降低自己的在库量。•·零部件、材料的库存；•·半成品的库存；•·成品的库存；•·已向供应商定购的在途零部件；•·已发货的在途成品。库存的浪费主要表现在：•·零部件、产品陈旧导致削价与报废损失；•·流动资金占用损失；•·人工场地损失；•·隐藏不良品损失；•·隐藏产能不平衡与过剩损失；•·隐藏机器故障损失等等6等待的浪费即非满负荷的浪费。在日本通常称之为“手在等待的浪费”，在国内有的称为“工时利用率”。•·生产线的机种切换；•·每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事；•·时常因缺料而使机器闲置；•·因过程上游发生延误，导致下游无事可做；•·因早会、开会而占用太多的时间；•·机器设备时常发生故障；•·生产线未能取得平衡，以致经常发生等待；•·在共同作业上，有劳役不均衡的现象；•·材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。两手空闲的浪费单手空闲的浪费作业动作停止的浪费作业动作太大的浪费拿的动作交替的浪费步行的浪费转身角度太大的浪费动作之间没有配合好的浪费不了解作业技巧的浪费伸背动作的浪费弯腰动作的浪费重复动作的浪费7动作的浪费通过节约与改善来消除浪费原材料的节约控制原材料库存，保持最低库存，避免过期配件严格控制原材料使用，确保收成率,减少浪费利用废弃的木托扳16个31个倡导节约文化与杜绝浪费1、让节约成为企业的一种精神2、让节约意识深入每个员工的心田3、抓住决策龙头，避免全局的浪费4、从细节入手，节约要体现在点滴之中5、精细化管理，用制度把利润挤出来6、采购节约7、生产节约8、营销节约9、管理节约（会议节约、时间节约）•企业不盈利就等于死亡，经营不赚钱就等于破产；•在当今微利时代，高耗浪费的企业将无法生存；•一个优秀的企业必然会倡导节约精神，培育节约文化。1、让节约成为企业的一种精神2、让节约意识深入每