企业文化建设例子【汇编4篇】

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参考资料,少熬夜!企业文化建设例子【汇编4篇】【导读指引】三一刀客最漂亮的网友为您整理分享的“企业文化建设例子【汇编4篇】”文档资料,供您学习参考,希望此文档对您有所帮助,喜欢就分享给朋友们吧!成功的企业文化案例【第一篇】沃尔玛:尊重每一个人“山姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键,是无人可以比拟的。”美国Kmart连锁店创始人哈里·康宁汉这样评论他的竞争对手——山姆·沃尔顿。顾客就是上帝在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者提供物美价廉的商品,沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段,努力降低经营费用,让利于消费者,而且从各个方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是常事,但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货;美国大公司一般都拥有豪华的办公楼,但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中;沃尔玛公司创始人虽然家财万贯,但理发只去廉价理发店;现任董事长现在已是世界首富,但他的办公室只有12平方米,而且陈设十分简单,公司总裁办公室也不到20平方米。这些做法传达给消费者的信息是:沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。为了给消费者超值服务,沃尔玛想尽了一切办法,沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则,尽量直呼顾客名字,微笑只能露出八颗牙等等。尊重个人沃尔玛不只强调尊重顾客,提供一流的服务,而且还强调尊重公司的每一个人,坚持一切要以人为本的原则。在沃尔玛内部,虽然各级职员分工明确,但少有歧视现象。该公司一位前副董事长曾经说,“我们是由具有奉献精神、辛勤工作的普通人组成的群体,来到一起为的是实现杰出的目标。我们虽然有不同的背景、肤色、信仰,但坚信每一个人都应受到尊重和尊严的待遇”。在沃尔玛公司里,员工是最大的财富,他们有一套特殊的对待员工的政策,不称员工为雇员,而称之为合作者、同事,一线员工可以直接与主管以至总裁对话,而不必担心报复。员工以佩带“我们的员工与众不同”的胸牌而自豪,充分体现了沃尔玛的独特营销内涵。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励,重视对员工潜能的开参考资料,少熬夜!发,重视对员工的素质的培养,重视每一位员工的建议,重视在企业内部建立一种和谐的气氛,正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员,在公司就像是在一个大家庭里。也正是这样沃尔玛才能把员工们团结起来,发挥集体的力量,愿意为公司这个自己的大家庭贡献一份光、一份热。公仆领导沃尔玛内部很少有等级森严的气氛,创始人山姆·沃尔顿非常乐意和员工在一起,谈论一些问题或发表演讲,把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天,沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化,经理人员被认为是“公仆领导”。沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务,指导、帮助和鼓励他们,为他们的成功创造机会。因此,沃尔玛公司的诸位“公仆”,并不是坐在办公桌后发号施令,而是走出来和员工直接交流、沟通,并及时处理有关问题,实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门,但门总是打开着,有的商店办公室甚至没有门,以便让每个员工随时可以走进去,提出自己的看法。激励员工沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或处罚,如果员工把事情做好了,他们就会对其良好的表现进行褒扬:“你做得很好!”如果员工做错了,他们会对员工说:“换种方法你会做得更好!”沃尔玛公司规定对下属一律称“合伙人”而不称“雇员”。沃尔玛制定了与员工分享经营成果、分担经营责任的政策,使员工产生责任感和参与感,如利润分享、员工购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。山姆·沃尔顿持续不断地巡视商店,与人握手,看着别人的眼睛,设法记住众人的名字——甚至当商店太多,他不可能一一前去时,也是如此。他还撰写一些友好的个人书信,登在公司的时事通讯《沃尔玛世界》上,让员工们能看到他与员工个人的友好往来以及他对员工们的尊重。后来,他开始通过卫星系统出现在荧屏上对着员工们谈话。星期六晨会星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。每到这个时候,大家会在山姆的带领下,有时做做健美操,有时唱唱歌,有时干脆喊喊口号,反正怎么样高兴就怎么样做,只要能活跃气氛,就可以随心所欲地尝试。山姆认为,如果没有那些娱乐和出人意料的事,他们不可能让本顿威尔总部的大部分经理、员工每个星期六早晨,笑容满面地去参加会议。会议上如果只有单参考资料,少熬夜!调冗长的比较数据,接着一个关于业务问题的严肃讲话,会上只会有人打瞌睡,气氛也不可能活跃。因此,有时候沃尔玛会邀请一些有特色的客人,来一起参加会议助助兴。西德尼·蒙克里夫,弗兰·塔肯顿,都曾经参加过沃尔玛的聚会。俄克拉荷马的乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给各位与会者带去过动听的歌声。管理人员有时候干脆自己上阵,像山姆就和休格·雷·伦纳德在会场里展开过模拟拳击赛。这样,许多严肃、重要的商业话题,就在随心所欲、活跃的气氛下,被轻松地研讨、商榷,每一个人都兴致勃勃,精神振作。成功的企业文化案例【第二篇】甲公司准备开展企业文化建设的消息发出后,多家咨询公司参与了项目争夺,甲公司的企业文化部在经过了形式上的竞标后,聘请了老板知名度较高的一家咨询公司,该公司项目建议书中,开列了包括该老板在内的多名知名专家和一名据介绍有十年咨询经验的知名学府MBA(以下称为A君),但在这些名单后包含了一个甲公司没有注意的“等”字。甲公司付出首付款后,项目组一行七人浩浩荡荡进驻了甲公司,七人中包括了名单中的老板、一名专家和那名A君,余下四人都是年轻人。项目组进驻当天咨询公司的老板、专家、A君和两名助手对甲公司董事长、总经理分别进行了各90分钟的访谈,次日,按计划,召开了“甲公司企业文化项目启动誓师会”,由专家进行了两个小时的专题报告,咨询公司老板进行了“企业文化建设”的讲座,据甲公司企业文化部部长讲,两位的报告内容他已经在不同场合听过多次。午餐过后,因有其他要务,专家和老板启程奔赴机场,A君和其他四个年轻人继续访谈。接下来,企业文化部不断得到对咨询人员水平的质疑,部长开始坐不住了,经过旁敲侧击,私下交流,很快部长得知,留下的五人中A君是32岁,在大学本科毕业设计时,参与了一个小公司的人力资源管理软件实施,工作五年后考取MBA,毕业后进入咨询行业,主要从事人力资源咨询,所谓十年咨询经验是从毕业设计开始计算的。其他四人,两人是新的MBA毕业生,一人是人力资源专业在读研究生(那位专家的研究生),另一人是新闻专业本科毕业生。部长开始着急了,频繁和咨询公司老板联系,希望调整咨询人员,但被老板告知,一线人员只是收集资料,初步分析,结论还是专家和他自己把关,让部长安心,配合好项目组工作。参考资料,少熬夜!一个月后,诊断报告出来了,公司的问题点说得很清楚,得到董事长肯定,部长开始有些欣慰,特意请咨询组去当地的名胜旅游了两天。又一个月过去了,项目组提交了一份企业文化体系报告,部长拿到这份报告后又开始头痛,看着这份文字华丽、引论古今中外的企业文化体系,感觉怎么也和自己的企业联系不上。体系在讨论、修改、提交、再讨论、再修改、再提交中反复了多次,部长感觉项目组的每一次修改其实只是按照意见在动文字,对于一个新的价值观能够在企业中带来什么反映,和企业的生产实际是否联系的上似乎没有考虑。部长开始催问项目组:“老板和专家什么时间来”,A君一再表示,每一次的修改稿都是经过老板和专家肯定的,并开始暗指甲公司不懂企业文化。部长也和咨询公司老板通了电话,老板感觉了部长的不满,委婉表示:最近公司业务很忙,许多知名公司都主动找他们做项目,自己对甲公司项目的关心不够,但专家一直在关心,希望甲公司能够相信专家的意见。部长又和专家沟通,专家讲:我在开会,我的学生在项目组,请部长将意见通过学生转达。此时,部长开始明白,所谓每次修改都有老板和专家审定是A君的谎言。项目开始三个月后,企业文化理念体系还没有确定,甲公司董事长在和A君进行了一次交流后决定终止项目。成功的企业文化案例【第三篇】乙公司在决定开展企业文化建设后,成立了由公司党群工作部、宣传部、市场部组成的企业文化建设小组,开始独立自主的企业文化建设。企业文化建设小组首先在全公司开展了大规模的企业文化问卷调查,并派出了多批人员参加各类企业文化培训和论坛。在经过了半年的工作后,小组向公司高层提交了企业文化体系草案。公司高层都很认真的研究了草案,书记、总经理等八位公司班子成员提出了非常具体的修改建议。拿到这些建议,党群部部长开始头痛了,意见都提得很具体,特别是书记和总经理在一些关键理念上理解还不一致,很难统一。第一次修改历经了三个月,修改稿提交后,有五位班子成员向党群部要自己上次的修改意见来对照,总经理还专门找党群部部长谈了一次,最后汇集的意见不但没有减少,反而矛盾更加尖锐,部长向书记建议,是否参考资料,少熬夜!班子开会时研究一下,书记当即表示:“意见没有统一,怎么研究”。时间一天天过去,第三稿还是没有出来,企业文化小组已经不再开会了。成功的企业文化案例【第四篇】万科企业股份有限公司成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业。1988年万科进入住宅行业,1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务,2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。经过多年努力,万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势:“万科”成为行业第一个全国驰名商标。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益,是万科的最大特色。万科认为,坚守价值底线、拒绝利益诱惑,坚持以专业能力从市场获取公平回报,致力于规范、透明的企业文化建设和稳健、专注的发展模式是万科获得成功的基石。凭借公司治理和道德准则上的表现,万科载誉不断。优秀的企业文化万科公司给自己的定位是:做中国地产行业的领跑者。万科对内平等,对外开放,致力于建设“阳光照亮的体制”,万科把人才视为资本,倡导“健康丰盛的人生”,万科企业文化案例为业界所推崇。企业竞争到一定阶段,企业之间的差异会直接体现在企业文化上。实际上,企业文化很大程度上反映出一个企业家的思想境界。从王石领导的万科企业文化可以看出企业文化与企业家视角下的浓郁的人文情怀是分不开的,万科“阳光照亮的体制”让其“创造健康丰盛的人生”不断成为现实,企业家的思想境界正影响着企业的健康和进步。企业愿景“成为中国房地产行业持续领跑者”。为了早日达到该愿景,万科要求自己要从下面几个方面努力:1、不断钻研专业技术,提高国人的居住水平;2、永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务;3、展现“追求完美”之人文精神,成为实现理想生活的代表;4、快速稳健发展公司的业务,实现规模效应;5、提高效率,实现业内一流的盈利水准;6、树立品牌,成为房地产行业最知名和最受信赖的企业;7、拥有业内最出色的专业和管理人员,并为其提参考资料,少熬夜!供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇;8、以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象;9、为投资者提供理想的回报。企业宗旨“建筑无限生活”。宗旨有几方面的含义:1、对客户,意味着了解你的生活,创造一个展现自我的理想空间;2、对投资者,意味着了解你的期望,回报一份令人满意的理想收益;3、对员工,意味着了解你的追求,提供一个成就自我的理想平台;4、对社会,意味着了解时代需要,树立一个现代企业的理想形象。核心价值观“创造健康丰盛的人生”。核心价值观包括几个方面的内容:1、客户是万科永远的伙伴客户是最稀缺的资源,是万科存在的全部理由。尊重客户,理解客户,持续提供超越客户期望的产品和服务,引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。在客户眼中,公司的每一位员工都代表万科。员工1%的失误,对于客户而言,就是100%的损失。衡量员工成功与否的最重要的标准是让客户满意的程度。与客户一起成长,让万科在投诉中完美。2、人才是万科的资本热忱投入,出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。尊重人,为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境,是万科成功的首要因素。万科尊重每一位员工的个性,尊重员工的个人意愿,尊重员工的选择权利;所有的员工在人格上人人平等,在发展机会面前人人平等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