新任主管管理技能培训(学员版)

主管进阶管理技能培训参加培训的心态A*StareverybadyAttend参与Share分享Teach讲授Apply运用Review回顾组建团队通过图画的方式您心目当中的理想是什么？您认为的成功是什么样的？您认为优秀的经理人是什么样的？最后，将每个组员心目中的经理人汇总成一张图，并写上组名、口号什么是管理计划组织配置领导控制一线经理的角色定位接受工作任务－正确地做事工作规划的制定－共同发展的管理之道给下属做工作布署－因人而异的管理之道辅导和激励下属－管理者的育才之道绩效面谈和员工发展规划主管进阶管理技能培训课程概要提高一线经理的实战管理技能通过人员管理带领部下成长和提升自己的管理魅力主管进阶管理技能培训培训目的一、一线经理的角色定位二、接受工作任务－正确地做事三、工作规划的制定－共同发展的管理之道四、给下属做工作部署－因人而异的管理之道五、辅导和激励下属－管理者的育才之道六、绩效面谈和员工发展规划主管进阶管理技能培训角色转变中遇到的问题自己冲vs.大家冲知道应该辅导下属，但不知道从何下手为赶时间和保质量，经常帮下属做事担心“教会了徒弟，饿死了师傅”经理的主要职责您最主要的工作就是辅佐您的上司，帮助其分忧解难。您要回答上级的问题、提供自己的建议。除了对自己本职工作充分理解外，您也必须充分了解：主管上级的管理哲学、行为风格及做事方式主管上级对自己、公司和下属的期望和要求一、____经理的主要职责（续）经理们无法独自完成工作任务、达成目标，必须通过下属的齐心协力才能顺利完成工作目标。所以，端正部属态度、丰富其专业知识、提高其工作技能，有效领导并激励他们发挥所长，为您及公司努力工作，才能获得良好的绩效。二、___经理的主要职责（续）管理的最终目的在于达成组织赋予的工作任务，因此如何为下属制订目标，如何利用各种有限的资源，如何做好工作计划，以及如何推动工作的进展，从而产生有价值的工作成果是最重要的事。三、经理的主要职责（续）没当主管之前，您的任务就是管理好自己并完成上级交待的工作任务即可。但是，当您升任主管之职之后，您需要带领部属共同完成一个组织单位中所承担的工作与责任。因此，您应该分配任务、建立规范、并确立单位内人员的工作配合方式、协调机制，并致力于凝聚团队、追求团队价值最大化四、管理者的认识误区管理者以为实际管理是权威互相依赖的关系权利的来源组织的授予来自各方，却绝非组织的授予主要应对的人下属包含上司、顾客以及其它部门的同事核心能力技术相关能力技术、人力资源及各种组织、管理能力希望得到的结果经过控制、合乎标准达到经过授权、员工愿意付出达到角色转变_______转变____转变_____转变_____转变经理人如何完成角色转变经理与下属的关系关注圈影响圈一、一线经理的角色定位二、接受工作任务－正确地做事三、工作规划的制定－共同发展的管理之道四、给下属做工作部署－因人而异的管理之道五、辅导和激励下属－管理者的育才之道六、绩效面谈和员工发展规划主管进阶管理技能培训设定工作目标的作用确立____明确____抓住____有成就感________（干什么？）________（是什么？）__________（为什么？）明确接受任务时应明确的三个问题制定目标的关键原则SMART目标设定七步骤正确理解公司的整体目标，并向下属进行传达检验目标与上司的目标是否一致列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决办法列出实现目标所需要的技能和授权列出为达成目标所必须的合作对象和外部资源制订符合SMART原则的目标确定目标完成的日期1234567一、一线经理的角色定位二、接受工作任务－正确地做事三、工作规划的制定－共同发展的管理之道四、给下属做工作部署－因人而异的管理之道五、辅导和激励下属－管理者的育才之道六、绩效面谈和员工发展规划主管进阶管理技能培训计划的效益计划的效益1.2.3.5.4.6.制订有效计划的八大步骤1、描述要获得的结果－要完成什么任务2、评估现状－判断所处的工作环境3、确定目标4、制定具体步骤，包括行动计划5、预估预算费用6、制订时间表7、执行计划8、跟踪计划的执行情况期望现状目标步骤/方法各种费用时间表执行跟踪常用规划工具规划工具5W2H列表法甘特图项目计划表OSGM计划表任务与排序法5W2H列表法我需要达到什么目标我需要什么资源什么时候需要资源谁可以协助我哪些地方需要资源应如何开始？如何进行？如何组织？为什么要做？WhyWhatWhoWhenWhereHowtoHowMuch甘特图时间（周）活动123456789101.市场调研2.设定目标3.拟定内容4.购买赠品5.设计DM6.印制DM7.发送DM8.展开促销费用项目计划表项目名称工作排序开始日期结束日期负责人资源需求费用预估完成日期项目评价任务与排序法项目工作1.新产品上市提案1.1.给上级的成本分析报告1.2.准备演示纲要1.3.预估促销宣传费用2.北方区展会演示2.1.商定展会会议议程2.2.分析客户参展需求3.促销预算3.1.列出详细预算项目及申请费用OSGM计划表目标（Objective）策略（Strategy)行动计划（ActionPlan)衡量（measurement）长期的，方向性的如何达成目标具体行动（做什么、何时做，谁去做，在哪里做）（衡量的标准是什么？何时衡量、如何衡量）指标（Goal)短期、具体、量化OCOSACSF1…CSFn+1目标成功关键因素O1……OnO1…On成功关键因素障碍CSF1……CSFn+1OCOSAS1…Sn障碍策略O1……OnStrategy(owner)ActionItemsDueDatePerformanceMeasureActionOwnerResources心灵地图（MindMap)目标管理的计划原则着眼于少数突破性的项目每项项目均有明确的目标以及重要策略；每项策略均明确制订绩效衡量标准计划从高而下依次展开，上下计划间连接严密使用统一表格，以利连接与沟通方针计划必须观测PDCA定期追踪改进的精神目标管理串联表范例页次：预备者：日期：年度：审核者：部门：现况：目标No.重要策略负责人绩效衡量标准审核期间目的目标管理层层相扣总经理目的/目标策略/绩效衡量标准中高层经理目的/目标策略/绩效衡量标准一线主管目的/目标策略/绩效衡量标准一、一线经理的角色定位二、接受工作任务－正确地做事三、工作规划的制定－共同发展的管理之道四、给下属做工作部署－因人而异的管理之道五、辅导和激励下属－管理者的育才之道六、绩效面谈和员工发展规划主管进阶管理技能培训做好前期准备工作以工作分类为依据以希望达到的结果为基础分配工作的方法和原则三种方式：设定目标和制定计划下达命令和指示制订工作规范工作分派选择合适的人做说明为什么要做有效分配工作的五步骤界定正确的结果排除困难和障碍正确交付与跟进分配工作的四种方法授权等级下属的情形4321交付工作的方式对下属进行高度指导，把所有事实都汇报给我，我来决定如何做。让下属先拿出可供选择的方案及每一个方案的优劣势分析，然后推荐给我来批准。让我知道你打算怎样做，在下属采取行动前再检查一下。在采取行动前没必要再做辅导和咨询，让下属自己决定怎么做，但要让我知道你的进度和事情的结果。例一：“小王，请在明天中午12:00之前，将这份文件快递给ABC公司的刘总。”哪些是授权？做什么？达成什么目标？用什么标准来衡量什么时候？在什么地点？用什么方式做？例二：“小栩，请你抽空将咱们部门的项目档案重新设计整理一下。”哪些是授权？（续）做什么？达成什么目标？用什么标准来衡量什么时候？在什么地点？用什么方式做？例三：“2007年9月底之前，为公司招聘到行政经理、审计经理、客服主管共三人”哪些是授权？（续）做什么？达成什么目标？用什么标准来衡量什么时候？在什么地点？用什么方式做？工作跟踪的五个原则原则一：适时地原则二：抓重点原则三：明确点原则四：讲实际原则五：经济性如何进行跟踪衡量工作进度及其结果评估结果，并与目标进行对照对下属的工作进行辅导在追踪的过程中，如果发现严重的偏差，就要找出和分析原因。采取必要的纠正措施，或者变更计划工作跟踪的方法和步骤步骤一：收集信息方法1－个人工作报告方法2－部门、公司内部的客观数字资料方法3－会议追踪方法4－协同工作方法5－听取别人的反映步骤二：评估步骤三：反馈使用表格进行工作跟踪重点工作跟踪表姓名:______重点工作目标/项目①②③经理填写衡量标准经理填写权重(%)经理填写关键策略（时间、关键节点）经理填写资源支持经理填写实际完成或阶段完成结果自述（主要对照目标和衡量标准）员工填写一、一线经理的角色定位二、接受工作任务－正确地做事三、工作规划的制定－共同发展的管理之道四、给下属做工作部署－因人而异的管理之道五、辅导和激励下属－管理者的育才之道六、绩效面谈和员工发展规划主管进阶管理技能培训工作绩效模型工作绩效Liketodoabletodo辅导员工——提高员工的工作能力员工发展的四个阶段工作能力____工作意愿____工作能力弱至平平工作意愿低工作能力中等至强工作意愿不定工作能力强工作意愿高D1D2D3D4发展中已发展胜任能力模型领导者的任务会诊断—评估下属的_______________有弹性—灵活自如地使用不同的_________员工发展不同阶段的需求D1阶段的需求：1）___________________________2）___________________________3）介绍任务和组织的相关情况4）能力训练和行动计划5）工作范围、权限、责任和工作优先顺序员工发展不同阶段的需求D2阶段的需求：1）目标明确、远景清晰2）_________________3）_________________4）确信允许出现错误5）有讨论员工顾虑的机会员工发展不同阶段的需求D2阶段产生憧憬幻灭的原因：1）工作比原来想象的困难2）没有人看到我的努力3）没有人在困难时给我帮助4）越学越意识到要学的东西太多员工发展不同阶段的需求D3阶段的需求：1）平易近人的良师或教练2）有机会表达顾虑3）得到发挥解决问题能力的支持和鼓励员工发展不同阶段的需求D4阶段的需求：1）变化与挑战2）需要良师或同事型的领导而不是一位老板或领导者3）受到尊重、其贡献得到认可和感谢4）自主权、信赖和授权四种领导风格/型态支持行为（鼓励）高支持教练型高指导双向沟通领导决定S2D2支持型高支持低指导双向沟通共同决定D3S3授权型S4单向沟通员工决定低指导D4低支持S1指令型单向沟通领导决定高指导低支持D1低高高指导行为（告诉怎么做）四种领导型态的比较四种领导型态的差异：●领导者给予的指导和支持多寡不同●沟通方式不同●员工参与决策的程度不同四种领导型态的共性：●明确所期望的结果并设定目标●观察和监督任务的进展情况●给予回馈下属对管理者领导风格的感受●_________●_________●__________ABDC员工的四种类型教练层次图WGRO辅导模型：GROW激励员工——提高员工的工作意愿员工士气低落的主要原因___________________________________________________________________________激励和赞赏的益处能使员工对自己的工作产生自豪感能激发员工工作热情和奉献精神能建立员工对企业的忠诚能使员工不再感到自己“无足轻重”能促使我们全力以赴能改善上下级的关系，大家变得更加宽容，更易合作不舍得在物质方面付出对员工说“干得好”和“谢谢你”的时候会感到窘迫认为受到赞赏的一方会感到窘迫认为“赞赏是软弱之辈的事情”忘了赞赏员工并不将赞赏作为经理工作职责的一部分没有时间没有足够的方式：认为除了加薪/奖金/升迁没有他法还有一个重要原因……管理者为什么较少激励员工？管理者为什么较少激励员工？不认为犯错误减少也是一种成就；认为只有员工有杰出的表现时才算成就；当一个人第一次完成某件事，或