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2019/8/31地产业采购谈判情景路线图22019/8/3培训目标了解采购谈判的基本要素，不再试错！掌握最系统的采购谈判工具SNR通过情景案例训练体会所学知识思考并梳理采购谈判和采购流程32019/8/3培训内容概要采购谈判的基本要素采购谈判的前、中、后期的经典情景下的谈判策略路线及其运用情景模拟案例训练总结42019/8/31采购谈判的关键要素CI（CommonInterest，共同利益）CO（CommonOpinion，共识）BATNA（BestAlternativetoNegotiatedAgreement，最佳替代方案)ZOPA(ZoneofPossibleAgreement，可能达成协议的空间）52019/8/31.1CI——双方利益的交叉点引例：某地产公司招标精装修，要求降10％的价，投标单位主动降低15％，但是要求工期和小概率风险防控投入降低，实现双赢62019/8/31.1CI——双方利益的交叉点为什么我们常常无法抓住供应商的关键点控制他？我们没有换位思考我们被立场所迷惑常见误区：甲方思维，不行就换！72019/8/3更多时候，我们面对的只是立场而不是利益利益——对方的真实需要立场——对方根据自己利益所持的观点、态度立场往往会扭曲的反映利益1.1CI——双方利益的交叉点实力不够采购量太少还有更高价试探你一下价格的确低价格太低了！没货了82019/8/3问题：同一类别不同类型供应商的同意降价的原因相同吗？关键诉求点在哪里？为什么他们愿意给你最优惠价格或者在后期非常配合你？泛化：利益、长期关系、品牌等细化：新公司、技术垄断企业、老牌国企、小型民营企业……想做品牌、还有存货、你在供应商心目中的份量、占有率……92019/8/3策略建议采购谈判前必须真实客观的分析双方所有可能的利益交叉点；这是突破谈判的关键；只有首先想到对方的期望而不是自己目标的谈判者才是真正的高手；抛弃“不行就换”或者“谁求谁”的纯粹甲方思维；搞清楚每一位供应商在谈判中的关键诉求点。102019/8/31.2CO——步步为营锁定共识引导案例：地产中介的两头锁定式引导性谈判中海每次谈判都要培养黑马112019/8/31.2CO——步步为营锁定共识CO控制较好鸿沟大议题1、2、3、4议题2、3、4议题3、4议题4C1C2C3C4鸿沟小鸿沟大议题1、2、3、4议题2、3、4议题3、2、4议题3、4C1C3C2C3鸿沟大CO控制不好122019/8/3旭辉集团的招标议标中的流程锁定分析：采购招标议标流程这个流程中的关键控制点在哪里？在这些关键控制点中要控制供应商的哪些因素？132019/8/31.2CO——步步为营锁定共识策略建议提前准备议题并拟定谈判阶段性目标和层级目标；用谈判议题的展开顺序和议程控制谈判；议题之间互相配合，环环相扣逐次展开，一个关键议题没有达成共识不要轻易开启下一个议题；已经达成的共识且有利于我方的议题要坚决锁定不再反复。142019/8/31.2CO——步步为营锁定共识您是否为房地产采购谈判划分过阶段并形成阶段性目标？前期准备——内外部状况评估初期接触——给供应商第一印象是什么？探询重点——双方的利益诉求重点、顾虑逐步深入——从易到难达成共识，锁定条款最终促成——达成价格、配合度等目标152019/8/31.3BATNA——最佳替代方案引导案例：“货比三家”的谈判模式后面是“货比三案”创造性解决方案：正向BATNA：创造共赢负向BATNA：有效恐吓减少串标162019/8/3施工材料1施工材料2替代材料3施工方案1施工方案2替代方案3供应商1供应商2黑马商务方案1商务方案2商务方案3让步点1让步点2让步点3变动难度成本和影响降低重选供应商或重招标更换材质或材料修改施工方案让供应商重新报方案我方的替代性方案和决策路线图172019/8/31.3BATNA——最佳替代方案公布招标信息之前的有什么备选方案？施工方案是否不可更改？假如遇到材料短缺或围标怎么办？有没有让供应商提供不同种备选方案？有没有在各条款中让供应商列出各种情况下的各种备选方式？供应商所有的让步点在谈判中都涉及了吗，有无遗漏？不仅要让供应商感觉不行就换，更要让供应商感觉你考虑全面有很多选择（抑制围标冲动）货比几家才合适？根据什么来确定？供应商实在别无选择还是再继续寻找？谈判就是在双向选择中达到最优方案的一个过程关键：如何影响并匹配双方的选择路线？……182019/8/3获得信息应标放弃重视不重视策略虚头你其他人最优方案次优方案配合一般初期中期后期供应商的替代性方案和决策路线图192019/8/31.3BATNA——最佳替代方案策略建议随时想到：双方此刻还有什么选择，是不是所有的备选方案或让步点都被考虑到不要只带一条底线，而要带几套方案谈判，优秀的谈判者善于设计不同方案备选，更善于提出创造性方案通过不同的方案能够试探对方的状况利用BATNA影响对方的决策路线案例：Wal—Mart在中国的商业地产谈判202019/8/31.4ZOPA——可能达成协议的空间两种不同的采购谈判模式1、“不行我换第二家”，“那你就去看看吧！”2、价格能下降吗？不能！212019/8/3ZOPA——双方交易条件底线之间的距离达成协议的空间或者可能性有多大？取决于哪些因素？1.4ZOPA——可能达成协议的空间真实供需配比心理价位后期利益大小选择余地多少相互需求强度ZOPA取决于谈判模式匹配度谈判筹码的运用222019/8/31.4ZOPA——可能达成协议的空间策略建议扩大ZOPA的步骤：尽可能寻找更多的谈判筹码；通过试探性方式和综合筹码运用探询并挤压对方的底线；组合交易条件和筹码（帐期、价格、数量挂钩），适当留出变动性筹码；不要只在一条线而要在一个面上进行谈判随时清楚对方的底线和配合能力232019/8/3情景训练：寻找谈判筹码旭辉集团某高档别墅项目将采购一批内部精装修材料，为了保证别墅项目的品位和品质，为了突出独特性，要求每栋别墅内部的装修风格和材料都要各不相同。旭辉专门成立项目组，严格审核而且把关所有材料和设计。虽然内部精装修的供应商非常看好当地这个很有代表性的高端项目。但是材料供应商不买账，因为每种材料的规格和需求数量都不大，很多供应商完全是按照零售价格来报的，而且价格不低，真是看到高端项目报价也高。旭辉一压价很多供应商就表示兴趣不大不想做了，串标嫌疑很大。眼看工程工期已经日益紧张，旭辉面对两个问题：如何设计更多的谈判筹码吸引材料供应商竞标，改变目前的谈判动势？如何得到相对真实的报价并压低材料供应商的价格，真正为项目节省成本？242019/8/3采购谈判的关键要素CI——细化抓住供应商的关键诉求点CO——步步为营锁定谈判BATNA——用备选方案影响双方的决策路线ZOPA——利用谈判筹码扩大成交可能性252019/8/32采购谈判情景路线图（SNR）262019/8/3制订采购谈判计划供应商探询与资质审查讨价还价锁定交易条件合理签约获得支持开局定调中期磋商后期收尾采购谈判的典型情景及流程272019/8/3采购谈判开局定调制订采购谈判计划供应商探询与资质审核282019/8/32.1制订采购谈判计划问题：一般我们习惯怎么准备采购谈判？引导案例：中外地产采购谈判准备的差别需求分析程度信息透彻程度目标定位程度292019/8/32.1.1采购谈判计划的内容①谈判目标及期望值（分阶段、分高低）②采购项目分类（重要性、供应状况）③谈判筹码及相互需求强度分析④关键利益诉求点分析⑤谈判议题及达成共识的顺序⑥双方在主要议题上的策略路线⑦谈判团队人员构成⑧选择谈判和议价方式（招标、议标、竞争性谈判、直接购买）⑨谈判时间及完成节点⑩谈判效果评估302019/8/32.1.2采购物品分类312019/8/3传统谈判计划包括：数量、价格（预算）、质量、时间、策略等基本条款新型采购谈判计划包括：双方备选策略分析、谈判动势及相互需求强度、谈判方式（招标、议标、竞争性谈判、反向谈判）、替代方案与柔性变动条款问题：公开招标议标一定好吗？货比三家一定好吗？例：如果供应商想排挤竞争者，降价后，如我方无后续较多需求，很容易出现后期质量或服务不足的情况；322019/8/32.2筛选供应商的谈判模型引导案例：我们一般如何探询供应商的信息？332019/8/3市场价格厂商或首代调研机构成本料供应商专业媒体采购品竞争性供应商供应商本身其他同行上游中游下游成本重心2.2.1筛选步骤一：外部信息搜集印证因此，单纯比价的采购行为不一定符合整体利益342019/8/3外部信息搜集印证模式模式：多方渠道、三线印证、重点搜集问题：渠道有限、重点不准、缺乏比证例：高档别墅群楼梯石材断裂：前期只有货比三家检测，没有多渠道比证，相信供应商来料（质量围标或“唯一”供应商）处理办法：多个原料来源比较，但不一定多来料来源采购，只求掌握信息知道好坏外部信息搜集是否能够替代与供应商的直接谈判？352019/8/32.2.2筛选步骤二：选择标准、渠道、方法选择标准一个认清，三看四要首先分析并认清自己的内在需求一看企业性质：大单位不一定是好供方二看谁是老板，谁在实际操作（查官司、听思路、选择有管理输出的挂靠，最好是挂靠单位派项目经理）三看谁是项目经理（施工单位），项目经理决定了施工的三六九等一要品牌企业经验和正负面客户供应清单二要后备供应商评价和后备供应商清单三要熟人或信任的人推荐（未必是坏事，有约束关系）四要当地有成熟经验项目，异地太麻烦362019/8/32.2.2筛选步骤二：选择标准、渠道、方法筛选渠道和选择方法例：船务集团选择渠道：直接找本地优势项目供应商邀标通过信任的业内伙伴推荐集团内逐步培养一快：定标快，进去评标就不能出来二严：封口严信息严；甲方信息屏蔽的“铁板计划”三审：开标审计、结果审计、过程审计四竞：最有利武器：价格数据库＋竞争性谈判372019/8/3心照不宣的选择性谈判策略选择老供方：即便抬价也不会太狠；怀疑被围标后的三个层面：不点破心照不宣点破后压价重开谈判重新招标（时间充足、供方数量多、压价问题、起到实质性威慑作用）最有用：谈判摸底、价格数据（知道合理成本）382019/8/32.2.3筛选步骤三：谈判摸底探询采购谈判人员能在多长时间内探询到对方的真实状况？在议标与采购谈判中，我们有无办法通过谈判沟通探询到对方的真实状况？392019/8/3采购谈判中应该探询哪些方面的信息？一般探询项目：五控质控：生产率、次品率、稳定性、双向校样价控：基准价、成本核算、议价公式（数量、质量、后期风险挂钩）、比价范围量控：采购数量＝总体采购量（我方使用速度×使用周期）＋安全余量时控：提前量、通知后供货速度、供货周期（最快最慢）、逾期条款、单位时间供货强度（检验条款）险控：你在供应商客户中的地位（供应商客户状况调查），后期服务与风险402019/8/3细化探询项目：供应商上一次谈判的处理方式；供应商最近的生产运营状况（质量和相互需求强度）；供应商的灵活应变能力（综合实力和后期支持）；供应商市场策略和目标细分市场（判断是否是重点市场）供应商价格敏感度供应商合作真实目的和内部项目评价（首尾高低夹击）供应商各探询项目细分记录及评分；412019/8/3关键点2：时控及工期探询对方状况开放问题：你怎么控制工期？选择问题：你们内部是通过项目流程细化控制还是通过提问循环关键点N关键点1选择问题：如果工期延误你们承诺赔偿是按天计算还是按比例？逾期罚款增加1倍接受吧？阶段性跟追由老总直接负责吗？问题是否搞清问题是否搞清YN转向下一个问题确认需求类比判断引导式描述类比判断引导式描述暂时转入介绍探寻供应商状况的提问SNR422019/8/3有效探询的双循环模式提问循环类比判断引导描述432019/8/3探询的提问类型开放式选择式封闭式锁定信息量大，压力小拓展规范选择过滤判断锁定问题结构问题范围排除442019/8/32.2.4探询摸