日常管理培训教材

日常管理培训教材一、TOM改善企业体质（一）TQM是强化企业体质的有效工具TQM可促使下列体质改善（1）发掘问题（2）重视计划（3）重视过程（4）重点指向（5）重视事实（6）全员有体系（system）指向（二）推出TQM须强化部门管理能力二、认识PDCA管理循环（一）对管理的误解1、将管理当成《理论性》《抽象性》《精神性》2、将管理当成《管制》《限制》《箝制》3、将管理当成高阶层或某些阶层的事4、没有重视管理目的或目标之明确5、将管理局限于《爱拼才会赢》不重视方法6、完全用K、K、D不重视事实管理7、将管理着重于《人治》（二）何谓管理1、《设定计划，并为达到此计划之一切活动的全体》2、管理循环一整个管理活动可以PDCA循环表示。（三）管理活动分类1、管理活动-维持、改善2、维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。3、改善是打破现状，创造变化、提高实力，将目标放在较现在水准高的地方，拟定达成计划并确实执行，当然要随时掌握实施结果，若有反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨，采取处置措施。4、不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA从稳定中求发展，如此单位的Q、C、D、S、M的实力能不断地提高，个人的管理能力不断地进步。三、管理项目（一）何谓管理项目？为具体评价单位职务执行的结果是否达成目的，所须掌握的项目，叫做管理项目。（二）如何决定管理项目？1、分别Q、C、D的角度，就职务逐项思考“以什么项目衡量职务结果的好坏”，并列记之。2、将重复或没有意义的项目删除、合并。3、尽量使单位的管理项目能含有Q、C、D、M、S等功能之项目。4、明确各管理项目的定义计算方式。四、重要管理项目（一）何谓重要管理项目？由单位的管理项目中，经适当评价后，认为目前较重要的项目。（二）如何决定重要管理项目？1、分别从《上司关心》、《后工程要求》、《现况不稳》、《与任务关连》四个角度来思考各管理项目的重要性。2、以3段或5段评价来衡量。3、整理后依优先顺位，确定4-6A项（初期）为重要管理项目。4、呈上级审核。5、重要管理项目应定期检讨，并依结果作适当调整、增订、修正。五、管理基准与目标（一）何谓管理基准？本单位现有相关条件（过程）在管制状态，《应该》能够充分发挥实力的水落石出准差。（二）如何决定管理基准？1、依过去数据，80%以上可达成水准为管理基准，但须去除异常值。2、若无过去数据，则以经验上有把握的水准为暂定管理基准。3、依季节性，分别设定管理基准。4、管理基准为一实力水准值,在单位的管理项目中,通常不须如《管制图》般考虑上、下限。5、初期尚未能掌握实力，勿斤斤计较基准值的多少，经PDCA运行后，自能明确实力。（三）何谓目标？配合公司年度方针，本单位期望接受挑战的水准值，目标须是将来可能达成者。若现状与目标差距很大时，可考虑分段完成。六、检讨相关表格（一）目的为正确，迅速，简单地收集各管理项目的结果数据与过程数据，须确认“是否有表格？”“表格适当否”，“表格例行化否？”（二）如何设计适当的表格1、以5W1H方式检讨●WHY-目的为何●WHAT-收集什么数据●WHEN-期间、时间、周期●WHERE-地点●WHO-收集人、统计人●HOW-如何抽样、测定----等2、根据上面的检讨，设计表格●考虑层别●考虑使多项管理项目的数据含于同一表格内.七、异常分析（一）问题的意义1、何谓问题要求（需要）与现状的偏差，就是问题。进一步探讨，我们可将问题分成层次：（1）异常问题应该做到（得到、达到）而尚未做到（得到、达到）或不应该发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。（2）改善问题希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待有差距，而希望提升实力。（二）异常分析概念1、异常分析即在找偏离正常过程之变化的真因。2、异常真因[最多2-3个]、[通常为1个]（三）异常分析的思考步骤1、此步骤与警察办案或医生诊断的推理方式相同。2、说明：（1）以层别想法多角度说明异常现象（2）由（1）的资料推演异常过程的范围。（3）调查异常过程有何新变化。（4）推演并调查发生变化的原因。（5）查证。以所收集的资料来证明的原因是否合乎推理。（6）异常分析正确的态度1、分析者应有的态度（1）客观地自我检讨才会进步。●找原因，非找籍口、理由。●根据数据、事实、而非猜测、假设（2）锲而不舍，追根到底5-WHY分析。（3）不可为分析而分析。●统计手法主要用于界定异常真象。●可能原因的推演则须配合专业知识。1、上司对异常应有的态度。（1）[异常解决]重于[责任追究]●若部属于日常业务发生异常时能于过程彻底分析，并作再发防止；且属于[善意实施]上的异常，最好不要太计较责任的追究。●若部属未进行上项活动，而发生同样异常，则要严格追究责任。（2）训练部属以[逻辑思考步骤]报告异常处理过程。（一）异常分析应该注意事项●无论个别事件或周期为月的异常皆可应用上述的步骤进行分析。●周期为月的异常系针对该月份所发生的所有个别事件的异常，再深入分析比较，不可将个别异常的分析直接抄入月异常分析就认为完案了。一、异常处置（一）何谓异常处理（二）处置措施分为：1、应急措施消除[异常处置]、紧急[应变]、[调整]、为[临时性][治标]的措施。此措施须重视时效，通常在原因分析以前就须进行。2、再发防止消除[异常真因]，使不重复发生，为[治本]的措施。3、应急措施的具体作法（1）明确发生异常时的群体。（2）将异常现象迅速通知有关单位，并要求其参与处理。（3）对过程采取处置措施，使异常现象暂时控制而不再恶化。（4）将异常群体选别，并对不良品修理，调整。（5）处置内容记入异常反应处理单。（一）再发防止的具体作法针对异常真因进行下列动作：1、检讨相关标准●标准有否?标准明确否?答案若是否定,则增订标准.●标准遵守否?若遵守标准而结果又不好,则修改标准.●标准了解否?若不了解则须教育标准.2、对策愚巧化若牵涉到要小心、注意、加强等因素，则尽量考虑愚巧法。3、再发防止防患未然●横向作水平展开●纵向作源流管理●使同样原因的问题不但不会在原发生单位重复发生,而且,整个企业皆不会重复发生;甚至,将最源头因素消除..4、反省●针对此次异常，主管再就不下列几项深入检讨是否适当或值行肯定。（1）人员的想法（心智模式）（2）本身的想法、方向（3）单位的风气、体质等。●从反省中，除了认识自己想法，方向-----等适当与否，并进一步明确未来须强化部分。●单位主管的反省亦可促使其上层主管的反省。●反省并不一定能在体制上有所回应。