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1—企业转型、创新、发展之人才培育课题“3+1”人才孵化工程2“得人才，得天下”变革先变人，思路决定出路！3课题大纲一、课题背景二、人才之困三、育才之道四、培育思路五、孵化模型六、操作步骤七、关注我们4一、课题背景542届“世界经济论坛年会”（达沃斯年会）定格2012“大转型：塑造新模式”；现在的问题是，中国企业是有序而有力地自主调整、转型，还是被动调整、转型?如果是前者，中国企业可以更上层楼;如果是后者，中国企业可能陷入所谓中等收入的陷阱。企业转型就是企业变革，大转型则是一场中国企业革命。转型升级的信心与信念转型升级的激情与冲创精神转型升级的理性与豪情转型升级的发明与试错克服浮躁，科学型转轨大转型=大变革6转型升级国家、企业生存与可持续发展的唯一道路观点：7社会转型、经济转型、企业转型之核心变革先变人，思路决定出路！观点：8“企”业无人则“止”业组织的创新与可持续性，必须高度重视目的性、系统性与组织规则伦理文化，尤其是人的思想观念。制度、规则是硬件，人是软件！“得人才，得天下”。21世纪的竞争是人才的竞争，人才素质决定组织素质，人才的战略决定企业战略！毛主席语录：路线确定以后，党员干部（人才）是决定因素！9“为什么我们的学校总是培养不出杰出人才？”钱学森面对前来探望的温家宝总理，多次提出这样一个刻骨铭心的疑问。这是是社会各界对中国教育的疑问，是一个伟大民族必须直面的疑问。仰望星空的秘密-------钱学森之问10我们这个社会需要什么样的人，我们企业需要培养什么样的人，学不适用，学不能用，这原本就是个大课题！社会每时每刻都在改变，我们的企业随着社会的改变而改变，那么我们的人才应该怎么样才能适应企业的改变呢？11空谈误国，实干兴邦；实业兴国实干、实在、实际之人为才12二、人才之困1312345教育的指导方针—不是教书育人，而是完成任务教学的方法—考试“成绩”为目标、忽视人格教育教育的内容—混乱无序、拼凑；忽视思维、价值观构建教材编制—内容陈旧、漏洞百出；不能与时俱进办学宗旨—市场化、商业化；6教育过程—偏理论、轻实操学校人才培育乱象1412345培育机制—政府主导，未结合市场化培育理念—仍为“学历”教育，而不是“学力”教育培育内容—未结合实际需要，教条化；师资队伍—学院派，缺乏实操作经验培育断层—毕业后，不能持续接受社会再教育社会人才培育乱象1512345缺系统性---培训课程头痛医头、脚痛医脚缺实操性---听听激动、想想感动、不知如何行动缺实效性---学者博泛，习者甚少缺乏持续性---授业不传道、缺实操之解惑缺乏针对性---人云亦云，跟风上课6缺乏匹配性---高层、中层、基层课程断档、培训断层培训行业乱象16人才培育的困惑反思:培训效果与组织期望结果往往相悖--企业陷入两难的困境？学不适用，学不能用---企业培不培训？反省：心浮气躁，急功近利---炼“葵花宝典”痛苦转型，全球化，戒浮躁，夯实基础---修“易筋经”企业人才的培育是一项基础、长期、系统的工程，因此任何缺乏系统性和战略性的支离破碎的培训课程注定都不会给企业带来益处。17三、育才之道18•提升改造自我，服务贡献组织，力求卓有成效！学：完善理论知识；根塑心境眼界。习：修练实践技能；锤炼意志品质。目的正本清源-学与习宗旨：19改造个人能力与组织力相匹配，力求培训卓有成效！管事：业务系统管理理论知识行业知识业务运营业务流程职能系统理人：管理系统专业胜任素质心理胜任素质工作能力(管理技能）职业素质符合组织的价值观核心内容禅释组织之管理宗旨：20厚德领导3力价值观载物（才）学识领导3Q修身革新思维公关管理禅释组织之人才2112345人治化制度化、规范化干部职业化员工专业化管理精细化6管理现代化禅释组织之模式22操作层执行层管理层领导层禅释组织四层人才结构23禅释组织三属性员工规划次核心层普通层次核心员工普通层员工核心层员工24销售法律客户服务市场信息管理人力资源财务采购核心/通用素质模型各级别、各功能领域都需要的素质职能素质模型/专业胜任能力用来区别不同职能的要素职级/管理通用素质模型用来区别不同级别人才的要素(例如初级、中级、高管领导力)领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型用来区别具体岗位人才的素质（如工程师等）禅释人才素质模型25四、育才思路26一、弥补育才机制“真空”1、弥补学校教育、社会教育、企业育才的困局及“真空”地带，成为社会人才持续成长的孵化器；2、帮助企业解决转型、创新中遇到“人才瓶颈”；3、打造中国人才孵化的系统工程；4、解放企业老总，从日常琐事中解脱出来；更多着眼于未来、着眼于全球化的趋势，实施二次创业带动就业，实现转型创新，并以此促进中国经济发展，达到良性的循环互动；5、为当地政府、社会营造“学习型社会”的文化氛围；27二、育才平台企业人才政府机构高校28操作层-专业技能/心态课执行层-经理人研修班管理层-高级职业经理人研修班领导层-总裁研修班三、人才孵化课题模式29一、职业素养篇二、经营智慧篇三、管理知识篇四、管理技能篇五、人才治理篇四、人才孵化课纲3030生涯规划4、注重效果和提高2、提供信息和制度3、创造环境和效率1、指定原则和方向个人角色公司角色3与公司协调发展4跨业学习开创新机1定期检讨和规划2主动学习和训练五、人才生涯规划逻辑图31五、孵化模型3232卓有成效3+1的人才孵化模型三、经营管理所需的技能二、经营管理所需的知识一、职业素养应具的意愿心态4、人才职业生涯可持续发展平台33齐家治国修身平天下致知诚意格物正心《礼记·大学》：格物致知，诚意正心，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。1.个人品格一、职业素养应具的意愿心态34职业道德，包含四层含义2.优良的职业操守忠于股东忠于事业忠于团队忠于纪律35《孙子兵法-军争篇》：三军可夺气，将军可夺心；治气、治心、治力、治变！3.气节-情商36管理三懂-懂行业、懂系统和懂运作；管理三为-亲力亲为、有所为有所不为和无为而治；经营三治-人治，法治和文治;经营三明-经营精明、高明和英明；1.学识---经营管理学问与见识二、经营管理所需的知识37372.经营管理所需的理论知识篇管理知识业务知识战略性知识信息技术管理体系市场营销管理体系财务管理体系人资行政管理体系生产、供应链管理研发运营管理财会运营管理制造运营管理物流运营管理营销运营管理战略制定与执行经营计划制定与执行预算管理投资计划与投资管理流程设计与实施流程38管理技能一：角色认知管理技能二：时间管理管理技能三：有效沟通管理技能四：目标管理管理技能五：激励管理技能六：绩效评估管理技能七：领导管理技能八：教练管理技能九：授权管理技能十：团队发展三、经营管理所需的技能39组织四层人才结构模型企业三属性员工治理机制打造组织力与宣传力建立规则文化坚持以人为本的管理思想；树立“得人才，得天下”的人才观；建立持续的人才提升和企业战略实现的人力资源策略；形成求才、选才、用才、育才、激才、留才的机制；建立企业的核心能力体系；建立企业规则文化。沙龙论坛设置4、人才职业生涯可持续发展平台40六、操作步骤4141培训课程设计培训计划编制个人培训计划部门培训计划第三阶段公司政策公司及部门目标主管期望目前培训体系第一阶段市场及组织分析工作职责职务内容所需资格必备技能工作分析工作需求程序目前具备能力生涯发展计划书面资料研究访谈结果整理问卷统计分析第二阶段人员分析资料分析优先性分析成本效益分析其他解决途径分析培训需求评估一、培训需求分析及制定42421.以改善绩效导向的培训服务于绩效发展服务于绩效发展观念变革的源泉动力推进工作的有效手段弥补员工知识不足提供职务发展能力4343二、制定培训规的两种思路•招聘•并购•内部调整管理•适应战略的培训目标、策略•绩效分析•组织绩效•绩效目标•培训优先与重点•课程体系设计•课程内容•培训成本•培训师•培训时间•培训渠道发展•培训方案•培训平台制定培训规划服务于绩效发展课程体系建立培训咨询分析培训方案与平台建立内容服务于战略规划4444绩效不佳原因能力问题（不能型）态度问题（不愿型）知识技能经验价值观认知情感绩效不佳原因分析45452.以战略竞争力所需组织能力的培训组织能力分析–制度/政策（人性假设）–作业指导书/行为准则–权责/流程–员工治理模式–思维模式–社会角色/自我形象–个人特质/性格特征–动力/动机/价值观–企业使命/愿景–价值崇尚–交往模式–组织语言组织管理模式（容不容许？）员工意愿(愿不愿意?)组织文化与气候（崇尚什么？）员工能力（会不会？）–知识–技能–经验服务于战略规划46岗位胜任素质模型分析知识技能行为习惯个人特质/性格特征动力/动机/价值观容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关素质模型的重点表现形式47专业胜任素质•专业技术水平•专业知识范畴•专业经验•符合公司要求的行为•符合公司文化•符合行业规范•符合社会原则心理胜任素质举例：人际敏感性承受力自我控制自我认知职业素质举例：廉洁自律文化的认同公平公正工作责任心职业道德遵纪守法工作能力举例：领导团队学习和创新协调沟通战略规划解决问题团队合作•为挑选合适的员工放在合适的岗位•确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标•对于心理特征采用标准心理测验进行评估•为员工职业发展提供明确的指导•将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则•将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求员工岗位素质匹配分析48步骤一了解需求步骤二厘清课题咨询式培训流程步骤六建立人才档案步骤五颁授学业证书步骤三定制培训课程步骤四培训水准评估三.建立培训管理流程49四.建立人才孵化评估体系层次过程意义或重点评估方法评估单位阶段时间反应水准学习过程衡量受训者对于培训之喜好程度问卷调查、面谈观察、综合座谈培训单位课程进行学习水准学习过程衡量受训者对于培训内容有关原理及事实的吸收了解程度学习测试、问卷调查、模拟练习、座谈会、心得报告与发表文章培训单位课程结束工作行为水准行为转变过程衡量受训者于培训后在工作上的改变是因培训所导致学员问卷与访问、直属主管访问、同仁或部属访问调查学员的单位主管三个月之后或现行绩效追踪系统的运作组织成果水准行为转变过程衡量培训使组织绩效增加有哪些个人与组织之绩效指标、成本效益、组织温度资料分析与衡量学员的单位主管一年、半年或现行绩效追踪系统的运作5050五.建立人才职业发展考评档案姓名：部门：部门经理：制定时间：监督人：个人能力提升承诺：在2011年一年中，提升倾听和获取正确信息的能力，提升组织和计划能力，争取能够独立承担类似新动力特训营，新经理训练营的大型培训项目。衡量标准实施办法1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月效果评估1、年终考核时，经理不再认为沟通是我获得良好工作业绩的一个主要障碍。2、独立组织一次大型培训项目，学员对教务和组织工作满意度在4分以上。1、参加公司的内部培训课程《有效沟通》已经参加2、参加公司的内部培训课程《人际交往心理常识》已经参加3、协助同事王五组织二期一班、二班新动力培训从工作角度考虑，仅安排第二次组织工作，表现基本满意4、参与第一期总经理集训营的筹备工作5、找一位亲和型的同事（目标赵大），请他指点，尤其在我做错的时候提醒6、走访优秀企业，了解他们组织大型培训的经验走访了大鹏证券和核电，考察报告提出了一些新意的想法补充发展承诺：(因8月工作内容调整，从事招聘工作，补充发展承诺)提升面试技巧衡量标准实施办法1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月效果评估成为独立面试人1、参加人力资源部主办的招聘人员培训2、跟随招聘经理，组织广州公司现场招聘会年终评价：(经过一年发展，张三已经可以独立承担大型的培训项目，成长为合格的招聘专员；给与正确