有效的管理者培训(1)

河南思念食品股份有限公司个性化培训有效的管理者TheEffectiveExecutive（十二门系列培训课程之一，2003年11月1日）因为有梦想，我们披星戴月，风雨兼程。本课程主要内容第一单元：企业管理是什么1.当代企业管理面临的环境2.管理是什么3.管理者对管理认识的四阶段第二单元：有效的管理者1.当代企业管理面临的不确定性环境1.1三大趋势：全球化、信息化和经济管制放松全球化：企业世界杯（2002年，百万美圆）Wal-MartStores，沃尔玛商店，美国，零售，219,812.0ExxonMobil，埃克森美孚，美国，炼油，191,581.0GeneralMotors，通用汽车，美汽车，177,260.0BP，英国石油，英国，炼油，174,218.0FordMotor，福特汽车，美国，汽车162,412.0Enron，安然，美国能源，138,718.0DaimlerChrysler戴姆勒克莱斯勒，德国，汽车，136,897.3RoyalDutch/ShellGroup，壳牌石油，荷兰/英国，炼油，135,211.0GeneralElectric，通用电气，美国多样化工业，125,913.0ToyotaMotor，丰田汽车，日本，汽车120,814.4信息化企业信息化不是一个单纯的信息技术问题，而是关于利用信息技术来扩大企业战略选择的艺术和科学，是服务客户，建立独特的价值理念，发挥员工的积极性，极大地改进效率，增加利润。如果你将一家糟糕的企业信息化，它仍然是一家糟糕的企业，它只不过是变成了一家槽糕的信息化企业。政府管制放松党的十六届三中全会出台的《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》提出，要建立归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度。在未来一段时间内，随着市场经济体制改革的不断深入，社会分工的不断细化，国有企业改造、诸多产业升级改造、第三产业的迅速发展均会带来诸多机会。一个诞生于上世纪70年代的富豪群体正在以“神舟五号”般的速度崛起二十多年前，当正值中年的荣智健怀揣一本单程赴港签证和10万港元独身到香港闯世界。从36岁开办电子厂，荣智健在不到10年的时间里，资产即从10万港元飙升至43亿港元。1986年，加入中信泰富集团，1998年起正式掌管中信香港公司。2002年，荣智健被《福布斯》评为中国大陆首富。二十多年间，荣智健凭借自己辛勤的工作以及敏锐的商业头脑完成了实业家到资本大鳄的转变。几乎同时，丁磊和陈天桥们却在30岁出头的年纪创立起了属于自己的庞大企业帝国。荣智健用了二十年时间走过的路被丁磊和陈天桥仅用了五年不到的时间就走完了。少壮派企业家（以年龄大小为序）年龄2003年个人财富姓名公司行业上市公司数目12224亿元李兆会海鑫钢铁集团钢材制品-22910亿元周益明明伦集团电子产品，贸易，食品加工233040亿元陈天桥盛大网络在线游戏-3309.5亿元史跃武振兴集团铝，煤炭和发电站-53275亿元丁磊网易公司短信服务，在线游戏，门户网站153213亿元张荣坤福禧投资控股基建，投资-53226亿元徐明实德集团塑料材料，足球和金融业283418亿元黄光裕鹏润集团家具设备零售，北京房地产193513亿元梁信军复星高科技集团上海房地产，钢材，医药-103610.5亿元张志祥建龙钢铁钢铁-103615亿元李永军喜之郎集团果冻布丁-103632亿元郭广昌复星高科技集团上海房地产，钢材，医药31.2有效性和高效性对公司来讲，应提高有效性（effective）、高效性（efficient）和适应性（adaptable）。有效性是要使顾客满意和高兴，高效性是要以最低成本取得有效性，适应性则是要在变化和市场环境下保持有效和高效。有效性指的是要“做正确的事情”，高效性指的是“正确地做事”。对一个公司而言，最理想的是“正确地做正确的事”。“一头狮子带领一群绵羊能打败一头绵羊带着一群狮子”有效性/高效性矩阵：兵熊熊一个，将熊熊一窝有效性高有效性低高效性低高效性高勉强维持兴旺缓慢死亡快速死亡有效的管理者要运用新思维面对不确定性，管理人员经常采用一种非黑即白的态度：要么低估环境的不确定性，可以对未来做出精确的预测；要么高估环境的不确定性，导致管理者完全放弃传统规划过程中的严谨分析，单凭直觉进行赌注式决策。2.科学管理是什么？2.1西方管理理论发展的四个阶段（1）经验管理阶段（19世纪末之前）（2）古典管理理论阶段（19世纪末，20世纪初）（3）行为科学阶段（20世纪30年代）（4）现代管理学派（第二次世界大战后）阶段一：经验管理阶段阶段二：古典管理理论阶段（1）主要代表人物：泰勒（美，Taylor）、法约尔（法，Fayol）、韦伯（德，Weber）（2）主要思想：管理的中心问题是提高劳动生产率；科学管理的精髓在于劳资双方的密切合作，目的在于使雇员和雇主都实现最大限度的富裕；一切管理制度和方法都应建立在科学研究的基础上，要用科学准则代替个人经验。泰勒实行科学管理的重要措施（1）定额管理（2）差别计件工资（3）操作标准化和工具标准化（4）计划职能和执行职能分开（5）例外原则伟大的泰勒！法约尔（法，Fayol）管理的职能包括：计划、组织、指挥、控制和协调韦伯（德，Weber）理想的行政组织体系理论此外，还有一些企业管理实践者：斯隆、福特、吉尔布累斯夫妇等阶段三：行为科学理论（1）代表人物：梅奥（美，Mayo）、马斯洛（Maslow）、麦格雷戈（Mcgregor）（2）霍桑实验得出的结论：职工是“社会人”，企业中存在正式的组织，领导者要通过提高职工的满意度来鼓舞职工的士气马斯洛（Maslow）的需求层次理论基本需求安全归属尊重自我实现麦格雷戈（Mcgregor）的理论及超Y理论X理论：人恶论，Y理论：人善论超Y理论（复杂人）（1）人们是怀着许多不同的需求加入工作组织的，而且人们有不同的需要类型。（2）不同的人对管理方式的要求不同。（3）组织的目标、工作的性质、职工的素质对组织结构和管理方式有很大的影响（4）当一个目标达到后，可以继续激起职工的胜任感，使之为达到更高的新目标努力。阶段四：现代管理理论1、以孔茨等为代表的管理过程学派2、以麦格雷戈等为代表的人性行为学派3、以巴斯德等为代表的社会系统学派4、以马克兰等为代表的管理科学学派（数量管理）5、以西蒙等为代表的决策学派6、以卡斯特等为代表的系统管理学派7、以德鲁克等为代表的经验主义学派8、以明茨伯格等为代表的经理角色学派9、以布里奇曼等为代表的经营管理学派10、以卢丹斯等为代表的权变理论学派2.2管理学的三次革命和五个演变过程三次革命从经验管理向科学管理的转变从经济人向社会人、复杂人的转变从传统管理向现代管理转变五个演变从总结企业的具体经验，到阐述一般管理的演变从经济人向社会人、决策人、自我实现人、复杂人的演变从把管理组织看作封闭系统到看作开放系统的演变从强调规章制度等硬因素到强调文化、学习等软因素演变从学派分化、百家争鸣，到兼收并蓄、系统综合的演变3.管理者对管理认识的四阶段1阶段2阶段3阶段4阶段阶段一：不知道自己不知道，缺乏职业思想准备，无知者无畏1阶段二：知道自己不知道，沉思和进入角色压力2阶段三：知道自己知道3阶段四：不知道自己知道，进入最高境界4艺术化阶段的管理者：太阳系中最富有的人98年5月华盛顿大学邀请比尔•盖茨和沃伦•巴菲特对话。沃伦•巴菲特讲：在我的工作中没有太多的创新。我实际上只有两项职能：一个是分配资金，我对此感兴趣；第二个是协助15或20个高层管理者，让一群在没有金钱需求不知究竟该做什么的时候能够保持工作热情。管理实践者如何提高自己？管理世界：管理学者+管理顾问+管理实践者第二单元：有效的管理者管理者的有效性时间管理我能贡献什么发挥人之长处首要的事情首先做有效的决策自我管理1.管理者的有效性（1）管理者与体力工作者的区别体力工作者，需要的是效率，即把事情做正确的能力，而不是做正确的事情的能力。在20世纪中，“管理”最重要、最独特的贡献，就是在制造业中，将体力工作者的效率提高了50倍之多。归功于伟大的泰勒！管理者的责任是有效地工作。他们是用头脑而不是凭体力和手的技巧来工作，做一些体力工作者无须做的事。无效举例：技术开发部迅速开发了新产品，但设计的产品是错误的。21世纪最大的挑战是如何提高管理者的效率！（2）管理者的含义及面对的现实情况管理者泛指那些指望用他们的职位或知识，在组织的日常工作中作出影响整体工作成果的决策的人。包括经理人员、知识工作者和专业人员。管理者面对的现实情况管理者的时间逐渐变成属于别人的时间。管理者是组织的俘虏。管理者除非能采取积极措施改变他们的生活和工作的现实，否则将被迫陷于事务中。只有当别人能利用管理者所做的贡献时，管理才是有效的。管理者常在一个组织的“内部”。他在组织中的地位越高，将有更多内部事务占去管理者的兴趣、精力和能力，排除了他在外界事务中的任务和有效性。管理者要认识到：管理能力不等于领导能力管理是用于应对复杂性的。一个组织如果缺乏良好的管理，必将趋于一团糟。领导则是相对于变革而言的，是用于应对不确定性的。在新的环境下，变革日益成为维系生存、增加竞争力的必要条件，而更多的变革总是要求更强有力的领导。（3）有效性是可以学习的研究表明：不能从类型、性格和才能方面确定管理者是否有效。但共同点是：通过实践才成为有效的。这些实践包括：时间管理重视对外的贡献，不是为工作而是为成效奋斗依靠各种长处（自己/上司/同事/下级/环境）精力集中在少数主要的领域必须进行有效的决策举例：人力资源管理的薪酬决策关于薪酬的6个危险观念：A.人工工资率与人工成本一样B.降低人工工资率会降低成本C.人工成本占公司总成本的一大部分D.保持低人工成本就能创造一种持久而有效的竞争优势E.个人奖励工资可以改进工作绩效F.人们主要是为了金钱而工作1914年1月福特公司的做法高流动率对公司的代价很高，1914年，福特公司每年需要聘请6万名工人才能留1万人。公司不得不将技术工人每天的工资从80美分调高到5美元。对此“上策”，每个人都认为高昂的薪水会大幅度减少公司的利润。但结果是：实施后的第一年，利润几乎翻倍，几乎无人离职，并有了一份候补求职者的名单。2.时间管理企业最有限的资源是时间。管理时间，而不是管理工作。工作是无限的而时间却是有限的。有多少时间就有多少工作。因此，要成为有效的管理者，你必须管理你的时间，而不是管理你的工作。需要了解的重要问题并不是我要做什么，你应该问这样的问题：我将怎样支配我的时间？管理时间的三步骤记录时间管理时间集中时间组织本身的需求，人事问题的需求，以及创新变革的时间的需求，日益要求管理者重视管理好他们的时间！2.1记录时间：时间判断（1）记录实际利用的时间，每月查阅一下，经过半年后，经常会发现时间浪费在哪里。（2）发现那些非生产性的浪费时间的活动A.首先应该认定和排除哪些是根本没必要去做的事情。问一下时间记录表中的每一项：如果这件事不做，会有什么后果？若答案是：不会发生什么事。就应该立即停止做。B.在我是时间记录簿上所记载的那些活动中，哪些活动是可以请别人办，照样可以做得好的。请注意：授权的真正含义是不去做别人能做的事（授权给别人去做），而去做那些必须由自己做的事（不必授权）。C.浪费时间的重要因素，大都是管理者本身可以控制和消除的。我们总是过高地、而不是过低地估计自己的重要性，所以总认为有许多事情非自己动手不可。2.2消除浪费的时间（1）先要确定哪些是由于没有规章制度和缺乏远见所造成的浪费，其中最明显的症状是组织中反复出现了同样的危机。这样的危机应该是可以预防的，或把它列为例行事务。一个好工厂应该是一个平静的地方，一切都有条不紊的。（2）时间的浪费是由于人员过多。症状：组织的高层领导，特别是主管需要花一部分时间（哪怕是1/10），来处理人际关系，处理摩擦，处理裁决争执和协作。（3