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构建有效的培训体系学习的过程：初学三年，天下无敌；再学三年，寸步难行；再学三年，游刃有余。非专业语言解释非专业现象；专业语言解释非专业现象；专业语言解释专业现象；非专业语言解释专业现象。不懂，能否听明白；懂了，能否说明白；说明白，能否写出来；写出来，能否用起来；用起来，能否熟练并形成自己的行动模式培训/学习的观点•每个人注意力是有限的•既要重视管理能力/操作力，也要注重理论体系/系统化和深度•管理是实践，无法在在“听”中培养，必须参与、练习、实践•马上开始，把课堂上的概念进行反躬而思我的姓名：参加课程主要目的/目标：主要关注的问题：在哪些方面我有经验或心得可以进行分享：我认为，今天哪位同学可以帮助我：一个月后第一部分：如何认识企业的培训1、为什么越来越多的企业关注培训2、企业培训不仅仅是发展员工的KSA3、为什么许多中国企业不重视培训4、为什么培训效果不佳为什么越来越多的企业关注培训随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要企业竞争的本质是人的竞争：据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足；几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成不断变化的环境对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍竞争的压力国家竞争力综合考量下的干预越来越多的企业将培训/学习作为战略发展的工具，通过学习/培训达到两个纬度能力的发展：——提升企业能力，包括个体能力发展培训：业务能力与职业水准组织能力发展培训：知识整合与个体能力到企业能力转化组织外影响力：品牌与关系，如微软/爱立信/GE——提高企业适应力，包括组织内部的适应力：价值/文化认同与目标发展共识组织对环境的适应力：感知与适应能力今天，企业培训不仅仅是提高员工的KSA适应力青春短在昙花一现与时俱进孤芳自赏能力培训的战略作用1战略推进与发展：提高员工胜任力员工技能发展摩托罗拉全球领导力发展组织融合：行为与核心价值发展提高员工凝聚力思科人认同变革推动：响应变革拓展变革能力企业内部能力的发展培训的战略作用2文化/品牌输出GE产品/服务输出微软/思科资源/关系发展爱立信/惠普企业外部能力的发展一流企业的培训观美国每年培训费用支出550亿美元GE一年培训费用高达10亿美元惠普每位员工年平均培训费用2.6万美元华为一年员工培训费用近2亿人民币联想一年培训费用一亿国内其他企业？？？持续成功的企业无不在培训上投入巨大而忽视培训工作的企业没有一个具有持续发展力GE培训：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力，具体：——促进：GE员工的成长与发展——分享：GE各业务部门传播最佳实践经验、公司的举措以及学习的经验——传播：公司的文化与价值观联想培训：——培养具有联想血型的人，联想认为：企业有血型，符合这种血型的人，成为联想的员工，否则与联想无缘——联想需要的三种血型：--能独立做一摊事的人--能带领一帮人做事的人--能审时度势，一眼看到底的领军人物一流企业的培训观为什么许多中国企业不重视培训企业培训不投入的理由/原因•培训无用论——认为企业培训无作用或不值•培训风险论——人才市场化导致培训为别人做“嫁衣”或害怕员工能力增强留不住人•经营压力大——无法平衡工作与培训时间或舍不得资金投入•缺乏专业人才或资源——想培训无人/无办法执行为什么培训效果不佳企业培训投入了但效果不佳•很多企业进行相应的培训投入，但效果不佳：——企业培训成为专业职能部门/领导者的事情——培训并未达到预期目的，效果转化率低。。。。。。为什么？案例学习：培养飞技我们的现实沟通不充分性培训需求假设培训计划/课程—职业技能—销售技能—管理者培训——外语培训——电脑培训培训执行培训效果评估??为什么没效—经营指标的压力，缺乏学习环境—缺乏培训组织责任体系—缺乏培训目标导向—培训对象选择（指鹿为马）—缺乏培训需求分析能力—缺乏全员化—缺乏个性化—缺乏系统化—缺乏全程化—缺乏形式多样化（资源与内容）—缺乏足够力度化—不符合组织学习与转化—缺乏有效的后果管理（转化与效果管理）解决培训有效性前因、后果能力、设计、执行为什么培训效果不佳交流1、您遇到的最困难的5个问题？2、您在发展企业培训有效性好的做法或想法？（至少想出2个）第二部分：构件企业培训的组织体系1、培训的本质与责任相关者2、企业培训组织模式1）职能型组织模式2）事业部组织模式3）企业大学一、培训的本质与责任相关者关于培训：1、培训的本质：培训是对员工知识、技能、观点加以提高的过程。即通过指导员工行为的不断改善，提高员工/组织绩效2、培训只有同时满足组织与员工发展需求，才能达到和谐与满意的水平3、为了达到有效，培训需要以学员为中心，而不是培训者为中心4、有效的培训不是强迫，而是帮助、激励学习者主动去学习谁需要培训：1、对雇主：应该将培训与发展作为组织运行不可或缺的构成部分2、对员工：应该将培训与发展作为贯穿个人发展的一生过程一、培训的本质与责任相关者（续）培训的责任：1、个人：对培训有最基本的责任——投入时间、精力与金钱2、管理者：培训的落实依赖所有层次的管理者，应将培训纳入到管理的主要活动中——确认培训需求；创造有利于学习的环境；过程监控；结果评估3、老板：培训成效的主宰者——将培训融入核心策略；给予足够培训资金；要求经理履行培训职责4、政府：通过立法对有利于培训的环境加以保护5、专业机构：需要与雇主保持密切接触，以确保培训计划和学习设计能够与不断变化的发展需要6、HR/培训专业人员：帮助管理者管理组织内的学习/培训——不仅仅是教师，而且应是催化剂、调解人、推动者。所以需要理解组织主要目标、建立和保持组织对培训/发展与自己的信任二、培训组织体系建设（1）--角色最高管理层人力资源经理培训经理培训管理职能机构HR开发指导委员会制定、批准培训战略、政策及培训计划、预算等培训需求调查：•计划制定•项目实施•评估、考核•存档及记录人员机构主要职责各部门经理员工经理/培训部培训经理员工能力管理岗位技能培训推动应用提出要求/参加培训/并应用所学构建分层分类的培训开发系统，重点关注20％核心人才的培训与开发；发育课程体系；培养师资队伍；搭建企业内部培训开发平台，实现知识、经验的整合与共享；加强管理，提高培训活动的投入产出比。构建基于任职资格标准的课程体系和教材体系；打造管理类、营销类精品课程；发育内部专业讲师团队；建设E化的企业培训开发系统；推动企业培训开发利润中心的形成。二、培训组织体系建设（1/2）--专业部门主要工作与目标1、脱产培训、在职培训、内培+外培、课堂培训与现场技能培训等。1.尽快搭建企业培训开发机构内部各功能板块，使之规范化有效运作；2.摸索企业培训开发机构的运营模式。1.拓展外部师资网络，稳固外部讲师资源；2.建立内部师资选拔、培养、激励机制，加快内部师资队伍建设。1.开发并初步完成各职类职种的课程与教材体系；2.引进或开发外部合作伙伴急需的骨干课程。企业培训开发机构课程开发与管理教材开发与管理师资开发与管理业务执行模式内部组织体制二、培训组织体系建设（2/2）——组织模式组织模式一：直线职能型机构负责人课程开发部教学资源管理部培训部办公室技术组市场组管理组师资管理组教材管理组……利：有利于尽快搭建企业培训开发机构的基本框架；与企业培训开发机构现有的工作分工相吻合；各业务板块之间分工明确，边界清晰，便于管理；共享会务组织与行政支持平台，有利于资源的集约化使用。弊：要求各职类教研组长具有高度的责任心和较强的组织协调能力；业务板块分割，协调成本高，一体化运作速度低，非顾客导向；企业培训开发机构与企业二级部门之间培训权责划分不清。二、培训组织体系建设（2/2）——组织模式（续）机构负责人管理线技术线市场线办公室……课程开发组教师开发组教材开发组培训组课程开发组教师开发组教材开发组培训组课程开发组教师开发组教材开发组培训组利：统一行政支持平台，有利于资源的集约化使用；课程开发、师资培养、教材编写及培训组织一体化，协调成本低，响应速度快；企业培训开发机构与企业二级部门在培训分工方面权责明晰；有利于推动企业培训开发机构向利润中心的转化。弊：要求各生产线负责人具备高度责任心与较强的组织协调能力；强调专业化分工运作的结果可能导致各生产线之间知识与经验难以共享，并可能导致资源重复投资。要求企业培训开发机构工作人员具备较高的专业水准与管理监控能力。组织模式二：准事业部型研讨：各层面工作与职责是什么？企业培训与开发机构负责人课程开发部教学资源管理部培训部办公室配合企业发展战略，组织制定企业年度培训计划与部门年度工作计划；促进各项规章制度的不断完善；审批与监控培训经费的使用；开拓与管理各种培训资源；保持与其他相关部门的协调与沟通；培养并考核下属员工。依据企业培训与开发计划，搭建并完善企业培训课程框架体系；督导各职类职种的课程开发工作；制定企业课程开发管理制度，并监控其实施；发起并组织对课程的评比与修订工作。制定并执行企业师资选拔、培养与认证制度；制定企业培训师资管理制度；构建企业培训教材框架体系，制定教材管理制度，并监控其执行情况。组织协调培训资源，实施具体培训计划；进行培训效果评估与反馈；培训资源（设备、场地、器材、资料）管理；协助组织各种学历与认证培训活动。企业培训数据库建设与维护；企业培训网站建设；培训经费支出管理；其他事务性工作。直线职能型研讨：各层面工作与职责是什么？准事业部型企业培训与开发机构负责人技术生产线管理产品线办公室配合企业发展战略，组织制定企业年度培训计划与部门年度工作计划；促进各项规章制度的不断完善；审批与监控培训经费的使用；开拓与管理各种培训资源；保持与其他相关部门的协调与沟通；培养并考核下属员工。搭建本产品线课程开发部、教资管理部、培训部基本功能模块，有效配备人员；拟定本产品线有关的课程、教材、师资开发与管理制度；督导本产品线各功能板块的正常运作；加强与其他产品线之间的沟通，促进资源与经验共享；打造并输出本产品线的精品课程与优秀讲师。XX产品线。。。二、培训组织体系建设（3/2）——企业大学示例：摩托罗拉大学摩托罗拉大学简介•1980年成立于美国摩托罗拉总部•为摩托罗拉员工提供接受继续教育的机会•摩托罗拉公司不可缺少的一部分•公司变革的推动者,企业大学中的佼佼者•全球性的组织，有15所大学，100多处分校，遍布二十四个国家。•2000年,与公司的领导力办公室及组织优化部联合组成了领导学习与业绩优化部。•提供的业绩解决方案将有助于摩托罗拉客户,供应商及事业部在市场上获得更大的份额。摩托罗拉大学的运作摩托罗拉学习政策：每人每年40小时；电子教学：30%（2001年）和50%（2003年）摩托罗拉大学中国区可提供中文课程达170门（英文课程600门），主要涵盖以下7个领域：生产制造工艺卓越法质量卓越法业绩卓越法领导人才供应系统企业大学与教学设计电子教育方式：课堂教学、网络教学、单独辅导服务对象：本企业员工、供应商、分销商、客户、国有企业干部员工、政府官员等教师：摩托罗拉管理及技术人员、国内外大学、研究机构等途径：新员工岗前培训、业务部门的专业培训、海外培训、岗位轮调、特别培训项目（高级经理工商管理硕士项目、高级技术工商管理硕士项目、摩托罗拉初级管理项目、摩托罗拉中国强化管理项目和董事学院项目）摩托罗拉大学的运作摩托罗拉大学的结构ChartTitle校长助理(1人)课程设计后勤与实施内部管理与技术培训业务部门培训协调内部客户培训部(6人)销售经理销售代表销售代表销售代表销售代表销售代表外部客户培训部(6人)业务部门内部培训中国联通中国电信中国移动电信业其他客户业务部门客户培训业务部