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标杆管理Benchmarking2004年7月标杆管理的历史在20世纪60年代初，IBM公司为解决不同子公司之间的绩效差异，确定了8-16项关键测量指标，每年汇总到总部，总部再把这些指标反馈到各子公司，要求存在问题的子公司说明情况并提出改进办法，这是标杆管理的雏形。2004年7月标杆管理的历史1987年，美国总统里根签署法案，设立《美国国家品质年度奖》。在评奖条件中，要求参与竞赛的企业应该将本企业质量管理措施和效果与其他“行业佼佼者”或世界最佳组织进行比较。这一要求极大地激发了大家对标杆管理这种思想的重视。理论界也开始关注标杆管理的内容和具体方法。2004年7月什么是标杆管理？定义：为了进行组织改善，而针对一些被认定为最佳作业典范的组织，以持续的与系统化的方法，评估其产品、服务与工作流程。找出自己与之的差距并制定改进的工作方案。标杆管理就是在全球范围内寻找在自己的薄弱环节方面做得最好的公司，并进行标杆比较和超越，由此获得竞争优势。2004年7月向标杆对象学习什么？1产品及服务：有特色的产品和服务2工作流程：如何制造或销售一项产品或服务3职能部门的支持：与生产或销售的流程没有直接关联，如财务、人力资源等4组织绩效：成本、营业收入、生产指标、品质指标5战略规划：短期或长期计划，规范的流程2004年7月标杆管理的梯次推进业务指标、技术诀窍控制手段、工作方法工作流程战略制订2004年7月标杆管理的基本思想具体的业务问题管理方法及流程从方法论得到灵感改进提高问题解决2004年7月标杆管理的三种类型1内部标杆学习：在不同地点、部门、作业单位、国家从事类似的业务活动。2竞争性标杆学习：销售给同样客户群体的直接竞争对手。（如富士与柯达）3功能性标杆学习：与公认为拥有最先进的产品/服务/流程的组织进行标杆比较。2004年7月向标杆学习什么？（施乐的问题清单）1什么是影响企业成功的最关键因素？2什么因素给企业造成了最大的困扰？3我们应该给客户提供什么样的产品或服务？4哪些因素决定了客户的满意度？5目前我们已经认定了哪些问题？6企业的哪些部分感受到竞争的压力？7企业目前的主要成本是什么？8哪些环节所占的成本最高？9哪些环节最有改善的空间？10那些环节决定了我们和竞争对手的区别？2004年7月理清学习的主题与方向管理大师德鲁克曾说过：“所以组织活动的目的在于创造价值，而这样的价值必须高于生产过程中所消耗的成本。”标杆管理要耗费相当多的组织资源，我们必须明确通过标杆管理要解决什么问题。要注意避免两种倾向，一是选择哪些完全可以用其他比较简单或低成本的方法解决的问题；二是选择对企业极端重要又十分敏感或具有高度争议性的主题，大家可能过度关注问题本身而忽视了标杆管理的过程。2004年7月理清学习的主题与方向1找出关键成功因素（CriticalSuccessFactors,CSF），找到自身存在的问题，确定标杆学习主题；2“苹果对苹果”的比较1）把组织的需求具体化，明确化2）确定哪些项目可能作为对比衡量的对象3）找到明确的可以测量的方法，使得标杆学习组织与典范企业之间建立起一种共通的语言2004年7月企业内部使用平衡计分卡（举例）0102030405060708090100华润万科海尔GE公司2001年2002年2003年2004年7月何为典范企业？跳出思维的局限性内部最佳作业方式竞争对手最佳作业方式同业内（含非竞争对手）最佳作业方式最佳作业方式—任何国内公司最佳作业方式—世界级2004年7月典范金字塔与现有作业方式水平相当甚至不及现有水平现有作业方式的改善最佳作业典范世界范围行业典范学习成功机会减少耗费资源增加2004年7月怎样筛选典范企业有些人将标杆管理误解为和直接竞争对手的相互比较，即通过暗中取得对手资料的方法了解其商业机密。我们首先应该明确，上面的方法不是标杆学习，标杆学习是一种合作的信息共享活动，而完全竞争型的公司几乎无法成为真正的标杆合作伙伴。所以，标杆学习的对象通常是那些领域不同但作业流程类似的企业。2004年7月怎样筛选典范企业在明确了标杆管理是一种伙伴合作关系后，对于典范企业，即标杆合作伙伴的选择应该考虑以下几点：1我们要学习什么？我们选择的标准是什么？2哪种企业或机构对这方面的作业最在行？3潜在的典范企业的作业方式与我们作业方式的相似性如何？2004年7月当心“晕轮效应”在选择典范企业时，当心不要落入“晕轮效应”（haloeffect）。1正晕轮效应：大家往往会认为一个杰出的公司各方面都是优异的，其实未必；2负晕轮效应：某些公司可能整体表现低迷，但其某些功能活动或作业方式也许是最佳，而在负晕轮效应下人们往往认识不到。2004年7月访问典范企业1事先做充分的准备：对自己的问题分析透，缩小调查范围；2计划访问时间：与对方仔细协商；3提供给对方的说明：1）目标叙述：你这次标杆学习的计划及对资料的要求；2）对所要求资料的详细说明，特别是需要对方提供的；3）告诉对方你将如何使用这些资料，对方能从这一活动中获得什么好处；4）保密的承诺5）联系方式2004年7月访问典范企业4采取自上而下的接触策略；5严格按照与对方约定的日程进行访问；6如有可能，尽量多对话；对话中注意：1）坦诚、开放；2）尽量也向对方提供自己企业的情况3）追根究底，不光看成就，更要看工作过程和操作流程。7重视文字材料的收集，8预约可能的下一次访问，邀请对方回访。2004年7月资料收集方法比较方法优点缺点电话访谈随时可行；花费小；可接触大量资料不易建立信任；得到信息不一定可靠面谈和现场观摩直观感受；可讨论交流；可追究细节花费大；耗时；对对方合作的依赖度高问卷调查调查面广；可做比较研究，花费较小主观感受；回收率无保证；无法后续讨论文献查询易行；独立客观；不受时间限制核心资料不易得到；可能会被误导2004年7月访谈和观摩1与对方充分沟通，使其理解我们的意图；2做好准备，对自己问题的研究和拟向对方了解的信息；3务必要有访谈提纲和观摩计划，提交对方；4基本按照提纲进行谈话；5专人记录，随时追问；6及时整理，核实不清楚的信息2004年7月问卷调查1容量适宜，在人们20-30分钟的时间内能够回答完；2仔细推敲指导语，简洁而清晰；3尽量让对方客观回答，少做主观判断；4从使用的角度考虑衡量项目和评价指标；5少量的开放性问题；6寄送前电话沟通。2004年7月文献资料查询1充分利用公开披露的信息；2尽量使用公共资料机构提供的资料；3注意资料的原始出处，防止以讹传讹；4将不同的渠道得到的资料相互验证；5注意信息资料的积累;6与标杆学习伙伴信息共享。2004年7月标杆管理的目的标杆管理是为了发现自己企业与先进企业之间的差距，发现差距的目的是为改进自己。需要注意的是，学习的目的是从标杆对象身上获得改善的灵感，而不是一味地模仿他们的做法。因此，标杆管理最重要的一部分是确定自己应如何改进，筛选各式各样的机会；决定哪些观念、设想、建议、创意值得引入到我们的企业中来；怎样设计我们的行动方案。2004年7月找出关键对比点，建立测量指标关键对比点主要依据对标杆管理项目的各个组成要素，如各项目的不足之处、绩效改进的潜力有多大、资源能否到位等。中国海洋石油公司把有关竞争力的指标分成公司规模、持续盈利能力、发展能力、经营管理水平、国际化程度和抗风险能力六个方面关键对比点测量指标的制定越简单越好，对行业中常用的易于获取的几类数据或是被认为是最佳的专业化的实践进行分析就足够了。2004年7月没有识别差距的能力，企业就不可能具有不断发展的内在动力。而标杆管理正是锻炼你识别差距的“视力”，提升你缩小差距的能力的好方法。找到差距就可以缩小差距2004年7月把资料分成成本、质量、时间、数量四个方面，评价起来就容易多了。从四个方面明确差距2004年7月设计改进方案在设计行动方案时，我们要问自己几个问题：1确认差距，我们是不是要在这方面改进？2为改进自己，应该做什么样的工作？3应该怎么去做这一工作？4什么时候做这一工作？5谁应对这一工作负责？2004年7月设计改进方案在回答上述问题的时候，一个合理的行动方案通常需要考虑的要素就包含其中了，即：目标（策略）、动力、活动、资源、能力、责任、时间、成果、评价方式。2004年7月标杆管理可能为企业带来的变化1工作流程和工作方法的改善；2产品和服务质量的提高；3学习意识确立、学习能力提高、学习氛围形成；4企业外部功能性网络的建立。2004年7月标杆管理容易出现的问题1易将注意力仅集中于表面数据2不明白数据的真正来源3偏离为客户服务的宗旨4来自员工的抵触情绪5不能很好地执行6意识和观念差距