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房地产战略与组织管控模式实战高层研讨会郭刚上海攀成德企业管理顾问有限公司2企业管理需要围绕着以战略为核心的致胜三角形来构建•公司战略为企业未来发展提供明确方向和实现步骤的考虑，其他方面将围绕战略而展开，内容包括：–公司愿景、使命–业务定位–发展目标–核心能力–战略管理•组织结构为实现公司战略提供有力的组织支持，内容包括：–母子公司管理–部门设置–岗位设置–责权利划分•围绕战略的要求，提供与之配套的人力资源支持，内容包括：–组织建设和人事管理–招聘管理–培训管理–薪酬管理–考核管理–职业发展通道建设•运营系统是公司战略实现的直接手段，内容包括：组织结构运营系统人力资源战略业务系统–项目拓展–设计管理–工程管理–营销客服–成本管理–物业管理管理系统–制度管理–计划管理–财务管理–投资管理–行政管理–审计内控–文化和品牌管理3本次研讨会目标1.通过分析宏观环境以及业内知名企业的战略思路，探讨房地产企业面临的战略选择和如何进行理性的战略思考2.分析战略要求和企业能力基础如何影响组织结构和项目管理模式的选择3.探讨如何从组织设计、流程设计、绩效管理来完善项目管理模式4本次研讨会日程安排z第一天上午：房地产企业战略思考{房地产业发展趋势{房地产业战略模型{房地产业战略思考z区域战略z产品战略z价值链战略z核心能力和资源建设z第一天下午：房地产企业组织管控{房地产组织模式z项目管理模式z集团管理模式{基于战略和能力的组织管控模式选择和设计z第二天上午：房地产企业流程管理{房地产企业流程体系设计{关键管理流程与核心业务流程z计划管理z成本管理{房地产企业流程管理实施z第二天下午：房地产企业绩效管理{绩效管理系统介绍{绩效考核方法设计z目标管理z关键业绩指标z平衡计分卡{房地产企业考核和激励机制设计{交流和研讨房地产绩效管理郭刚上海攀成德企业管理顾问有限公司2未来企业的竞争“赢在执行”比尔y盖茨说：在未来十年内，我们所面临的挑战就是执行力。鲁y郭士纳说：一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。罗伯森y沃尔顿说：沃尔玛能取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。3世界著名的经理人韦尔奇管理的秘诀是：要搞好一家企业，关键是要给20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%员工。只要企业的最高层决策层能做到这一点，企业肯定就能办好。4导致绩效管理系统满意度较低的常见问题•高层管理与员工在目标订立时较难取得共识•不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较•管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质•信息平台不能有效率地提供考核数据•绩效管理系统设计过程复杂•员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系5规范的流程和清晰的权责是绩效管理能够有效落实的基础StructureLayer战略规划目标体系计划体系执行业务结构综合性基础标准体系技术标准体系管理标准体系工作标准体系StrategicLayerStandardLayer指引规范组织结构人力结构支撑流程绩效直接影响组织绩效，低绩效的流程造成组织的低绩效。绩效目标是通过流程运作实现的，没有规范的运作流程环境，再优秀的员工也不可能取得高绩效。清晰的权责是绩效考核的基础。当部门和岗位职责不清的时候，只有两种情况会引起相关部门和员工的高度重视，一是在具体的业务运作发生利益冲突时，一种是落实具体的责任指标时，否则的话，员工通常是不会主动的提出来的。6绩效考核的常用方法之一：目标管理法建立每位评估者所应达到的目标制定被评估者达到目标的时间框架将实际达到的目标与预先设定的目标相比较制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略z实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作根据企业战略目标出发，从上而下地逐级确定目标z在许多组织中，通常是评估者与被评估者一起来共同制定目标z目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法z当被评估者为目标努力时，可以合理安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么z评估者找出原因为什么未能达到的目标，或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。这一步骤能有助于决定对于培训的需求z提醒评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者本人无法控制的z重新评估战略、资源分配情况z提供相关运营改善建议，实现改进内容7目标管理的常见问题一群工人在丛林里清除矮灌木。他们是生产者，解决的是实际问题。管理者在他们后面拟定政策，引进技术，确定工作进程和补贴计划。领导者则爬上最高那棵树，巡视全貌。这样干了半个月后，领导者突然大声嚷道：“不是这块丛林!”而忙碌的生产者和管理者常常怎么回答呢?“别说了，我们正干得有声有色呢。”作为个人和企业，常常是埋头砍矮灌木，甚至没有意识到要砍的并非那块丛林。8目标管理的定义和含义1.定义2.三层含义使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)9AB邱吉尔街米兰德街教堂街大卫街目标•是个体或组织的期望产出•提供管理决策的方向•构成衡量标准计划•规定了怎么实现目标•描述了资源分配、进度以及其他实现目标的必要行动目标和计划的关系：目标是企业的方向，计划是目标的落实途径多尔街AB邱吉尔街米兰德街教堂街大卫街多尔街10●●●●三星得分＝5分×费用预算/（实际发生费用×1.2)部门行政费用控制，小于目标值部门行政费用预算执行情况财务类●●●●五星得分＝5分×延后款/（应付款总额×1.2×0.22)合同应付款延后1年支付，占总金额的22%●●●●五星得分＝5分×减省额/（合同总金额×1.2×0.12)苗木合同决算减审额达标，减审额达到12%●●●●五星得分＝5分×目标成本/（发生成本×1.2)采购目标成本，不大于目标成本●●●●三星得分＝5分×抵房金额/（总金额×0.16×1.2)完成甲供甲分包抵房金额占总金额的16%项目开发成本和费用的执行情况●●●●五星得分＝5分×实际销售毛利率/（毛利率指标值×1.2)实现平均销售毛利率（不含土地增值）达到21.6%销售利润率实现情况●●●●五星得分＝5分×实际边际贡献率/（贡献率指标值×1.2)一期11.07%、二期23.22%、知园（9-13栋）28.15%、A地块21.87%各期平均边际贡献率●●●●五星得分＝5分×实际盈利值/（指标值×1.2)全年实现420万元赢利累计损益计划执行情况……4321考核季度重要程度评价标准分项指标/指标说明指标类别●●●●三星得分＝5分×费用预算/（实际发生费用×1.2)部门行政费用控制，小于目标值部门行政费用预算执行情况财务类●●●●五星得分＝5分×延后款/（应付款总额×1.2×0.22)合同应付款延后1年支付，占总金额的22%●●●●五星得分＝5分×减省额/（合同总金额×1.2×0.12)苗木合同决算减审额达标，减审额达到12%●●●●五星得分＝5分×目标成本/（发生成本×1.2)采购目标成本，不大于目标成本●●●●三星得分＝5分×抵房金额/（总金额×0.16×1.2)完成甲供甲分包抵房金额占总金额的16%项目开发成本和费用的执行情况●●●●五星得分＝5分×实际销售毛利率/（毛利率指标值×1.2)实现平均销售毛利率（不含土地增值）达到21.6%销售利润率实现情况●●●●五星得分＝5分×实际边际贡献率/（贡献率指标值×1.2)一期11.07%、二期23.22%、知园（9-13栋）28.15%、A地块21.87%各期平均边际贡献率●●●●五星得分＝5分×实际盈利值/（指标值×1.2)全年实现420万元赢利累计损益计划执行情况……4321考核季度重要程度评价标准分项指标/指标说明指标类别目标管理对企业的意义XX公司的XX部门绩效责任书1.借助目标说明公司的期望及要求部门经理签字：部门分管领导签字：总经理签字：日期：4.通过目标分解使各级人员负起责任，使上下级建立绩效伙伴关系，促使各层级朝着企业整体目标前进2.目标为企业考核提供依据3.有效的目标管理是自我管理的基础11目标管理的“五星标准”•一星级：企业领导在，员工就会好好干；•二星级：领导不在场，员工也会好好干；•三星级：领导定计划，员工按照计划干；•四星级：领导定目标，员工制定计划干；•五星级：领导定方向，员工形成团队干！12好的目标应该符合SMART特征•Specific明确具体的•Measurable可衡量的•Accepted应被管理人员和员工双方接受，现实可行的•Relevant和成果相关的（即设定的目标应该是与企业的需要和员工的发展相关的）•Time-related有时间限制的13下面的目标SMART吗？•2007年在管理人员培训方面要加大力度•希望你们部门提高团队协作能力•2007年客户满意度必须提高到90％•2007年公司销售费用不得超过20万元14检查R–是否面向成果的•是为了什么产品？•给你/客户/公司增加了什么价值•如果这一目标完成了，将带来什么成果•例：“提升设计水平”这一目标的真正价值是“缩短设计时间、减少施工图错误，因而减少人/物成本”检查S–是否具体的•是为什么项目/任务•完成目标的工作流程•注重细节–何时何地何事•例：“提升设计水平”这一目标的具体化是“要提升‘设计审图’的水平……”通过SMART检查目标是否合适15检查M–是否可衡量•一些具体指标，以证实你达到这些指标就是达到目标了，如：–比例/百分比–累积数，如：“在3个月中把报告超限期数从7个减至3个”–成本，如：“在6个月中把人员成本从￥16/小时减至￥12/小时”–具体有时限的一系列工作安排–永远不要用“尽快”，而应拿日历说话•有些目标看上去很难量化，试一试问下面的问题来解决：–例如，为“改善沟通技巧”这一目标问5W和1H:谁将牵扯进去？例：“我和老张”Who为什么要有这个目标？例：“这类争执使团队会议混乱，造成交稿延迟”Why在什么时候？例：“在每次交稿限期前的审阅时”When如何可知目标达到了？例：“我和老张在周例会时能有效沟通，而不是将争执升级到工程经理去裁断。改善了沟通的直接结果是–至少90%的项目文件审阅交稿可以按时完成，使项目可以按期进行”How（量化了）发生在何处？例：“在每周项目例会上”Where如果这一目标达到了，什么应该发生？例：“我和老张将减少争执”What16检查A–是否可实现的通过和上下级沟通，你需要明白•是否在你的控制范围/你可以影响吗/你有没有授权•使用了你的什么能力•有何困难点•有何资源/支持以解决检查T–是否有时限的•目标应有完成期限/阶段性关注点，如：–最后限期–预计目标结束日–阶段性重大日期–周期•设定具体步骤先后顺序17企业目标管理七步骤1.制定组织的全局目标2.分解目标3.部门管理者和部门各成员共同设定彼此的具体目标4.在各级管理者和员工之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议5.实施行动计划6.定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈7.目标的成功实现得到基于绩效奖励的强化18制定组织的目标•公司战略规划•顾客意见—越来越重要•主管目标•同事的意见•员工意见•职位说明书•市场/同行/竞争对手19公司的年度目标来源于公司的战略规划-某公司未来十年战略目标-A向C过渡方案-净资产0102030405060708020022003200420052006200720082009201020112012年份亿元本地开发外地开发物业持有总计战略准备期战略突破期战略发展期20在战略规划基础上制定公司全局的年度经营目标公司年度经营目标概述年度经营目标概述：–财务类指标：–利润：万元–RO